从一个普通的工厂厂长，到现如今涉足多个领域的成功民营企业家，杉杉集团董事长郑永刚是如何轻松驾驭，平行视之的？
在郑永刚看来，民营企业想走得更远，需要靠市场的力量，更重要的靠企业自身的智慧和创新能力，努力把握自己的命运。
勾勒“中国式商社”
提出建立中国式商社，郑永刚坦陈是借鉴日韩模式。以三井、伊藤忠为代表的日本综合商社依托已有的企业，对其产业链上下游外围企业进行投资，打通产业链，维持与生产企业的长期合作关系，取得产品的贸易代理权；另一方面在全球范围内搜集情报、分工协作，创建新的公司，进入新的业务领域。
郑永刚认为，这种一损俱损、一荣俱荣的商业组织形式，有利于企业之间进行优势互补，经营上其内部所属企业之间可以相互扶持。
特别是在遭遇经济危机的时候，抱团求生有利于企业保留人才和技术，等待宏观经济回暖后，发挥规模优势，迅速捕捉商机，实现集团利益最大化。
在中国，大部分企业借鉴的都是欧美企业的发展模式，但与伊藤忠、三井两大日本商社合作的过程中，郑永刚给杉杉制定了新航向——整合全球资源，形成有中国特色的综合商社模式。
“不同于日本的商社，杉杉综合商社有着鲜明的特色。”郑永刚指出，其一，日本的综合商社没有实体，“只做投资、贸易和各种中介业务”，杉杉则经营着两大“实体业务”——服装和锂电池材料；其二，日本的综合商社背后有日本财团的支持，杉杉目前没有财团支持，主要靠自有资金。
拿捏多元与专业之“度”
多元化和专业化是企业制定战略时候的一个重要决策点。要专业化还是要多元化，郑永刚认为是后者。他分析说，日本的综合商社是一种另类的多元化。
在郑永刚看来，在中国，民营企业与国有企业和其他垄断性行业不一样，民营企业资源有限，在一些行业有准入的限制，所以被动地实施多元化实际是中国企业的“无奈”现状。实际上随着人口红利的不断消失和人民币升值的压力，从事传统制造业的浙江民营企业纷纷转型，一些民营企业转向上游资源纷纷开矿，一些企业甚至已经不再从事实业，转向进军房地产业和投资行业。
但是，杉杉的多元化并不盲目。杉杉一直没有进入房地产领域赚快钱，仍然坚守自己的产业基础，经历过无数次重大转型，当制造业整体转型升级到来时，郑永刚及时地提出了整合全球资源转型升级做中国商社的计划。
对于“多元化”与“专业化”孰优孰劣的争论，他认为，多元化不应该跟专业化对立起来。“多元化后，‘每一元’的经营必须是要专业化的”，也就是说“投资多元化、经营专业化”。郑永刚表示，自己现在只做决策、用人两件事，旗下公司的经营业务全部聘请专业化、国际化的团队打理。
走“名牌，名企，名师”之路
2012年7月4日晚，交大安泰EMBA名家论坛邀请杉杉集团董事长郑永刚做客安泰北楼201室，一同分享他的成功历程。论坛由安泰经管学院党委书记余明阳教授主持，现场座无虚席，还有不少慕名前来的观众站着听完了整场演讲。
演讲一开始，郑永刚首先回顾了自己品牌意识觉醒的过程。杉杉公司的前身是宁波甬港服装总厂，郑永刚笑着回忆，“进去的第一印象是女人都在打毛衣，男人都在打牌。”经过多次摸索，他把重心放在了品牌和市场的开拓上，在当时，这是一种非常新潮的方式。吃得了苦，耐得住寂寞，他的这一方式得到了市场的认可，企业成功地扭亏为盈。在服装业界，他提出“名牌，名企，名师”，有力地推动了设计师与企业的联合，以及中国服装品牌战略由生产营销为主转向设计创新为主的一次转型。
提高生活质量是一个炙手可热的话题，郑永刚认为，跟生活质量提高相匹配的产业必然是好的、新兴的产业，所以金融服务业和现代服务业迎来发展的机遇是必然的。在产业方面，他认为制造业的细分会更加明确化。针对当前热议的金融业大发展，郑永刚个人认为，必须具备人民币国际化，利率市场化，民营资本和民营企业家介入这三个前提条件。
“在时代机遇面前，要么不做，要做就将每一件事当作一个作品来做。”这就是郑永刚的创业哲学。
