创立十年后，Alexander Wang、Erderm、3.1 Philip Lim、Roksanda及Christopher Kane已成长为今日时装界最看好的年轻时装品牌。进入下一个十年，这五个品牌又有什么新策略呢?我们的“十年后”系列为大家带来了他们对这十年的回顾以及对下一个十年的展望。
英国伦敦——几乎每间新兴时装设计师品牌公司在创立之初，都能吸引一批年轻的时装铁杆粉丝。粉丝们在社交网路上制造声势，迅速买光品牌的入门级单品(比如一条价值300美金的短裙，约合人民币1911元)，或为买下更昂贵的单品努力攒钱;但设计师们却一路不断成长，品牌供应链运转得愈加顺畅，面料愈加复杂精细，不少品牌获得了更多的投资。不知不觉间，这些新公司正发展成真正意义上的全球奢侈品牌，同时老顾客们会发现品牌的新品定价已经越来越高了。
但王大仁(Alexander Wang)不一样。高端时尚、低端时尚、奢侈品市场、大众市场——他全能顾及。Alexander Wang粉丝可以花2995美金(约合人民币19080元)买件浴袍式皮外套，也可以只花80美金(约合人民币509元)买件T恤;还可以花300美金左右买条牛仔裤或短裙。如果足够幸运能在货品售罄之前赶到店里，还能以59.95美金(约合人民币382元)顺利拿下一件Alexander Wang与H&M联名系列的 T恤。
王大仁打造了一座时装民主帝国。目前品牌在全球已有26间店铺，2013年录得超过1亿美元营收，成为当下规模最大的年轻设计师品牌之一。王大仁是如何建立起这座民主帝国的呢?干净利落结束Balenciaga任职并走出“投资困难”谣言漩涡的王大仁，他的下一步棋又是什么呢?
王大仁的首个时装系列由六件木片拼花图案的针织衫组成，成就了他不修边幅又性感十分的“模特场外穿搭(model-off-duty)”时装美学。他早期的成衣设计正是建立在T恤、针织衫这些基本款服装上，常是带着点轻薄透感、采领口拉长或宽松，带着他在街头服饰、运动服饰和模特朋友们的派对着装中挖来的轻松无虑之感。
早期系列的亲民定价使得Alexander Wang处在“前卫现代”的类别中屹立不倒。有那么一段时间，这是个相当好的位置——能在经济衰退时期为奢侈品顾客们提供一种聪明的新选择。但这也是一个飞速扩张发展的空间，吸引了大量新的竞争者进入，很快这个空间变得挤挤攘攘。“我觉得很重要的一点是，我不想因为产品定价而被贴上标签。”王大仁说道。
所以王大仁的产品定价开始逐渐上涨，引入了新的产品类别。截至2009年。产品图册中已有售价超过1000美金的皮质镶边汗衫，和售价近3000美金的皮草领皮夹克。品牌还有手袋系列和T by Alexander Wang副线，后者囊括当初价格较低的基本款式，正是这些基本款奠定了品牌的发展基础。Alexander Wang如今的产品定价从80美金T恤到5000美金秀场款不等。“售价超过1000美金的产品仍然很有发展的空间，而这正是我们五年前还没有的。”Rodrigo Bazan表示，他于2009年离开Marc Jacob加入Alexander Wang，出任品牌首席执行官。
随着品牌建构不断完善，产品面料质量也在不断提高。产品标签上开始能读到“意大利制造”的字样，当然同样还有“中国制造”。产品的设计更加复杂精致，时装发布更具野心，这对品牌的整体形象都有很大提升。
但Alexander Wang最突出的在于：随着形象更接近奢侈品、定价更高、品质更精良，品牌从未忘记自己如何走到今天。王大仁在高端时装亦有话语权，正是因其从不止步，要将价格稍低的产品做得更令人渴望。事实上，他一边向奢侈品逼近，一边更为努力地进入大众市场，比如去年11月推出与H&M联名合作系列便轰动一时。
“我们不是奢侈品，不是走大众路线，也不是什么现代风格。但我们允许自己有更广阔的定价范围，”这位设计师说道，“我们服务的是同一群消费者，我们设计的这些胶囊系列也都是在同一个品牌下，而不是说‘这个品牌是要争取大众市场，那个品牌是要争取别的市场’。”
品牌称这种策略为“保证各层次均可触及(Approachability to Tiers)”——同一品牌有着连贯同一致的美学DNA，但又针对不同层次的消费者服务。其它公司也开始采用这种模式：在过去的几个月里，Marc Jacobs、DKNY和Victoria Beckham都将自己的一条副线收归主线或全面暂停副线业务。
“为了争取某群体的消费者而放弃我们原来的消费者群体，这很势利，也很悲哀。”Bazan补充道，“我们最初吸引的是很年轻的顾客，但随着我们往奢侈品方向发展，我们要把产品卖给40到60岁阶段的顾客们，因为这些顾客们都是奢侈品消费者。我们得同时为这两个群体服务。”
在王大仁事业早期，这样的定价可谓创新之举。美国的百货商场将设计师品牌与现代风格服装严格区分，避免让设计师出现“双重曝光”。
“他们告诉我说，你的产品就得放在这层楼，你的产品就得和这些设计师的产品放在一块儿，因为你们的定价属于同一层次。”王大仁回忆道，“如果是在欧洲或日本，产品被放置在哪个区域，更多是出于审美考量，即是从创意角度来看，品牌应该是如何分类的。这样的处理方式更具现代眼光。”
故为避免被禁锢在某一市场细分定位，王大仁将零售扩张计划推广至亚洲和欧洲。如今Alexander Wang超过60%的业务不在美国本土：欧洲是品牌最大的批发市场;品牌 26间店铺中的24间设立在亚洲，另外两间分属美国和欧洲。欧洲的店铺于今年八月在伦敦梅菲尔区阿尔伯马尔大街(Albemarle Street)开张。
“存货方面，为了重新定位，我们投在美国的空间变得极为有限，”Bazan说，“去年我们调整了在Neiman Marcus、Nordstrom和Saks的存货，我们被重新定位成‘高级成衣’，这对一个从亲民价格起家的品牌来说可是件大事。”
现在，Alexander Wang正进入重要的变革期。刚刚结束他在Balenciaga担任创意总监的三年，这位设计师现在全神贯注于自己的同名品牌发展。
下一个十年，品牌最大的动作将是零售扩张。在十年内，公司计划将其在亚洲的店面扩张两倍，但还要保证大多数店铺设立在美国和欧洲市场。“在美国，我们不难再开出五家临近各州首府的店铺。”Bazan说。
野心不小——投资也得大。所以公司至今一直自筹资本，王大仁将原因归结为“我们和银行关系很好，贷款总少不了我们。”但王大仁和Balenciaga分道扬镳时，亦有传言称公司投资开始不稳。截至笔者写作时，王大仁拒绝确认这些传言，但据市场报告，他正与成长型私募基金泛大西洋合伙公司(General Atlantic partners)展开进一步讨论，该基金的投资对象亦包括Uber、Airbnb、Buzzfeed等飞速发展的公司，以及时装品牌Tory Burch和Anita Dongre。
“很多讨论确实举步维艰，但也有不少伸来的橄榄枝令人心动，”王大仁说，“最重要的是我们能一直保持状态。”
“我们可以做到在整个成长期自筹资本，”Bazan的提出，但他也承认：“再开25到50间门店，我们已经做好这个计划了，我们可以自己筹到钱来做。但到了第50到第100间，显然我们会处于不一样的境地。”
