“不只在温州，就是在全中国，恐怕也没几个人不知道森马吧，我就是森马的粉丝。”从温州南站出来，年轻的出租车司机得知记者专程来采访森马集团董事长邱光和，特意指了指自己身上穿的森马牌T恤。
邱光和所创立的森马，20年间，从一家默默无闻的服装小企业成长为中国服装生产行业领军企业，森马的一举一动为整个服装行业与资本市场所关注。
2月底，公司最新一次展销会上，森马品牌秋季订单增长约10%，童装品牌巴拉巴拉秋季订单增长20%;3月28日，森马服饰发布的2015年度报告显示：2015年，公司实现营业总收入约94.54亿元，较去年同期增长16.05%;实现营业利润17.96亿元，同比增长21.82%。
当众多服装企业集体沦陷“库存高企”“业绩下滑”和“关店潮”之时，森马业绩缘何逆势劲增?带着一系列问题，记者走进位于温州瓯海的森马集团总部，专访邱光和。
以归零的心态 实现U型反转
一进办公室，邱光和从办公桌后站起来，快步迎上来，扬了扬手中记者提前发来的采访提纲，文稿内圈圈点点，做了不少记录。邱光和笑着说：“你看，我很务实的，功课都做好了。”邱光和仿佛温和敦厚的父辈，一点都看不出几十年商海沉浮的沧桑。
邱光和说，他不善于社交，不会抽烟，不懂酒文化，几乎不参加任何应酬。但与森马有关的事情，从来不会落下。“仔细算算，春节后到现在，还不包括出差，开会就有42天。”
拿4月份来说，8日，森马嘉兴物流仓储基地开工奠基;26日，由森马集团投资捐建的温州森马协和国际学校基建项目全面结顶;30日，由森马携手华润共同打造的温州万象城全面试营业，森马旗下六大品牌亮相。试营业当天，万象城创下12.8万客流……
事实上，森马一路走来并非风平浪静。公司年报显示：在2011年上市当年实现稳步增长后，2012年，森马营业收入较上年下降8.98%，归属于上市公司股东的净利润下降达37.81%。但从2013年开始的三年，森马发展的重要指标一路攀高：营业收入同比增长分别达3.26%、11.7%、15.74%，归属于上市公司股东的净利润同比增长18.56%、21.09%、23.16%。
从跌到涨再到一路上扬，邱光和做了什么让森马赢在拐点?
时光回到2012年，彼时森马与国内大多数服装企业一样，遭遇行业之困。传统服装产能过剩、要素成本大幅上涨、互联网背景下渠道变化等等带来的“气候”变化，无一不显示：服装业的“寒流”来了。
“转型是唯一出路。”邱光和说，当时的森马流传一句话：“牵着消费者的手，永远跟着市场走。”
在冷静审视中，邱光和全面酝酿着森马的大变革：整合提升上下游供应链、拓展电商渠道、创新品牌管理、加快新品牌培育、深度整合全球优质资源……就以去库存为例，大量库存像大山压在服装企业的头上。面对2012年高库存危机，森马破釜沉舟，打出一系列“组合拳”：关掉非营利门店、新增大门店，大力拓展新渠道，并创新供货模式。至2013年上半年，森马库存回归正常水平。
“归零、聚力、跨越”，邱光和这样解释这场大变革：所谓归零就是卸下包袱，重新爆发出创业的激情;聚力则是指展开大系统大平台作战，即品类多元化、品牌多元化和渠道多元化，最终通过变革创新，实现质的跨越。
推供给侧改革 勿缺人的环节
刚入职不久的员工梁莉收到了一个公司人力资源部发来的通知，恭喜她成为森马学校的“BEST计划C班”成员。不仅如此，她还收到了一个神秘“礼包”，里面是两个哈佛在线学习和思酷移动学习的账号，以满足知识层面的系统学习和随时随地的碎片化学习。而接下去等待她的还有线下小组讨论、领导力高峰论坛、主题研讨会等一系列活动。“不是每个公司都愿意掏出这么多钱给员工进行培训，而森马总能带给我们惊喜。”梁莉说。
“传统产业的供给侧改革，到最后都需要人去完成，提升、激励员工，是推进供给侧改革中不可或缺的环节。”邱光和说，不仅如此，森马还要推进企业内部的供给侧改革，以制度性变革为员工创造新供给、释放新需求，给他们创造当合伙人、当老板的机会，进而挖掘、激发他们的智慧和潜力。
从森马创建开始，培养员工成长就被摆在了首要的位置。“代理商和员工都是我的贵人。”这句话，邱光和说了近20年。
1999年，刚刚大学毕业的钟德达应聘到森马，从专卖店里的督导、培训讲师、销售、客服做起，他的勤恳与潜力很快得到邱光和的赏识，带着他到全国各地跑市场，事业上突飞猛进。“我的核心价值观都是在森马建立起来的，邱董毫无保留的分享，让我终生受用。”钟德达动情地说。
现在，钟德达不仅是森马巴拉巴拉事业部副总经理，也是森马的“合伙人”，成为森马集团马卡乐项目股份公司的股东。
邱光和爱学习，2012年森马电商部成立之初，他马上跑到上海浦东干部学院深度学习了4天。正因为如此，邱光和对于各个层面员工的培育不遗余力。
森马集团的数据显示，每年的培训经费均以30%的幅度递增，培训人数覆盖全员。森马还先后和长江商学院、中欧商学院、上海交大、浙江大学等众多院校的培训机构合作，完善森马的员工培养体系。“我希望更多的员工通过持续的学习和培训，获得当合伙人、当老板的能力和机会。”邱光和说。
员工王永宝，去年不仅获得了森马“企业首席质量官”的称号，更得到了行业的认可，被推选为全国纺织品标准化技术委员会的委员。现任森马品技部管理经理的他，便是森马培育出的新型人才。在接到证书的那天，王永宝动情地说：“没有森马给予的平台和各种技术提升培训，就没有今天的我。”
“把风险留给自己，把机会让给代理商。”这是森马诚信经济的核心价值诉求。邱光和在创业初期就积极推行“小河有水大河满”的诚信共赢文化，把代理商的利益摆在至高无上的位置。在这样的文化理念支配下，森马遍布全国的7700多家连锁店盈利面高达96%以上。
在森马工作了13年的老员工阙日尧，2014年开始下海成为森马广东省的代理商。提起邱光和，他很是激动：“之所以选择自己创业，代理森马品牌，我最看重的就是邱董的人格魅力，以及森马的诚信理念和共赢文化。选择森马，是我一生中最明智的选择，邱董就像是一个大家长，在他的带领下，我相信我们会走得更远。”
最佩服任正非 森马“人笨先行”
“同样是脱胎于传统服装产业，如今的森马到底是服务业企业，还是制造业企业?”今年全国两会期间，由温州市委书记徐立毅抛出的“森马之问”广受关注。邱光和说，众多媒体采访邀约不断，希望从森马身上探寻新常态下传统产业转型的奥秘所在。
“今年是森马集团成立20周年，常有人问我成功的原因是什么?我想这20年来森马成功的原因归根结底，就是坚持、坚守。我们20年来心无旁骛立足主业、立足市场、精心布局，只为做好一件件服装。”邱光和说，前几年，无数领导、朋友带着商业计划和产出效益找他合作，劝他进军房地产、金融这些“来钱快”的行业，但都被他拒绝了。
“森马不做加法，20年来，我们只坚持在产品上做好文章，森马好业绩的核心就是产品创新与供应链改革。对于森马而言，眼下最重要的事情就是更好地去掌握消费生活方式的转变，要以真正的大数据思维，将‘我认为客户需要什么’调整至‘用户需要什么我提供什么’。”
改革的成效显而易见。数年中，森马将上游代工供应商从六七百家削减至两百多家，剔除“低、小、散”，现有的供应商中80%以上同时为国外大品牌生产，其中有30家左右为上市公司。他们在产品研发、数据标准化、周转速度等方面具备绝对优势。
供应链改革的溢出效应，驱动森马由自创品牌走向并购、线上战略提升、组织架构优化，渠道资源、消费资源和产能资源重新获得调配，森马很快摆脱一度库存高企的僵局。去年“双十一”，仅仅15分钟，森马销售就突破亿元大关。整个2015年，并未建立独立电商平台的森马，线上销售达到17.6亿元。
尽管拥有如此炫目的成绩，邱光和却并不满足。他朝记者摇摇头：“尽管森马这些年发展很快，但还是有很多的弱点。我的目标是再通过5年的努力，继续推进多品牌发展战略和合伙人制度，用5年的时间来重造现在两个规模的森马，重点布局电子商务和儿童产业。到2021年，也就是森马第5个五年期间，实现终端收入800亿元。”
“不管是心态上还是品牌上，我们永远在革命。”邱光和雄心壮志。
“无论今后规模有多大，我们要把创业创新变成常态。要走向美好未来，这是唯一的路径。”在森马新春干部大会上，邱光和面对企业高管如是说。
邱光和告诉记者，森马这几年的发展经过了一次次的创新。无论是虚拟经营、品牌创新还是渠道改革、商品提升、直营改造，这些都是创新成果，创新需要不断坚持。
“我最佩服的企业家就是任正非，真正的‘低调做人，高调做事’。”邱光和说，1999年，他曾专程跑到深圳华为公司参观学习，华为的创新精神与管理制度都给他很大的启发。《华为的冬天》出版后，他要求公司人手一册，组织全体干部座谈学习。在他看来，“与华为相比，森马还只是很小的企业，要‘人笨先行’。”
如今，作为森马集团董事长，邱光和已经11年不负责公司的具体管理，只负责战略，具体业务都由其儿子邱坚强和女婿周平凡为首的管理团队负责。穷苦出身的邱光和至今保持着朴素的生活习惯和家庭生活，他说自己很顾家，“我说的家指自己的家庭和森马这个大家庭。”
“我的子女都非常优秀，这也是森马成功的一个主要因素。关于接班，我们家庭有个共同心愿，我们要让管理职业化，企业现代化，让优秀的职业团队来管理森马，我们做股东就好。当然，他们当中谁有能力谁就去管理。”邱光和说，“森马很开放，我们不排外。”
