现在的世界首富是一个名叫阿曼西奥·奥特加的西班牙人。你也许不知道他以及他创办的Inditex集团，但你肯定知道Zara。本周三，拥有Zara、Massimo Dutti 等多个品牌的Inditex集团股票上涨2.5%，而阿曼西奥的个人财富增加17亿美元至795亿美元，超越比尔盖茨，成为首富。
我们得承认，当下的互联网技术正在崛起，它们创造了一种生活方式，成为庞大的经济引擎，同时还缩短了一个路人甲变为巨富的时间。不过，传统的服装行业老板也有一定的实力去PK科技巨头。
这并不是奥特加首次登陆福布斯富豪榜首位，早在2015年10月23日，奥特加就曾短暂地占据过世界首富的位置。这是一次流星划过天空般的超越：当天他的屁股还未暖热宝座，就被比尔盖茨赶上了。不过，《福布斯》倒是给出了一个中肯评价：“这也是传统服装业在与科技大佬漫长PK道路上的首次逆袭。”
逆袭的代表不止奥特加一人。事实上，日本优衣库所属迅销公司的创世人柳井正，自2008年就稳坐日本首富交椅。此外，H&M的Per-son家族和宜家IKEA的创始人也是轮流坐庄瑞典首富。
服装为什么能成就巨富？人总不能光着身子出门，所以服装是刚需。但这就是一句正确的废话，因为服装品牌五花八门，不是每个进入服装行业的人都能成为巨富。网易创始人丁磊曾说过，他最佩服的人是哇哈哈创始人宗庆后，因为宗庆后能把水这种没有技术含量的产品做得如此成功，是真正了不起的。粗看起来，一块布料缝制而成的玩意儿跟水一样简单，但Zara、H&M和优衣库们本身却拥有了不起的地方。
这三家公司都是较早采用SPA模式进行生产和销售的服装公司。所谓SPA就是从商品的策划、生产到零售进行一体化控制的销售形式。这种经营模式建立了一整套信息收集、物流、库存管理系统，同时还拥有专门的供应商和制造商。
利用这种将设计、生产、销售全由自己控制的模式，服装公司压缩了供应商的前导时间，也使得企业能够第一时间掌握市场的信息，加快应变和协调时间。
它们将顾客的需求当作生产的起点，通常会及时抓取店铺的销售数据以及顾客对款式、颜色、设计、面料等方面的评价并上报给总部。它们也能及时抓取流行趋势，随着潮流变化而调整供货。它们都拥有一大批设计师，遍布全球去捕捉趋势。
值得一提的是，Zara并不是集中精力去预测流行趋势，而是对已经存在的趋势进行快速反应。这些设计师们遍布在巴黎、米兰等时尚之城，出席时尚发布会，翻阅时尚杂志，同时去观察街道上年轻人的穿着，对这些当季流行趋势做出总结后，及时跟决策部门汇报。
快速生产也是他们的优势。据了解，H&M只需要三周就可以完成从设计到商品上架的全部过程，与一般服装企业长达半年的时间周期相比具有不可比拟的优势。而Zara从产品设计到成品运抵店铺，只需要12天左右。Zara对供应链进行高效整合，实现了对市场的快速反应，并使之成为企业核心竞争力。
这个SPA模式，被消费者们解读为快时尚。不过，柳井正并不愿意把优衣库归为快时尚的门派。在他看来，Zara、H&M想到的只是快速生产商品，然后将产品送到消费者手中。优衣库虽然控制了门店，也可以及时获取门店的销售数据，以此指导生产，但它的反应速度在三者中偏慢。它每年投入的款式只有1000多种，相比之下，Zara投入市场的能达到12000种。
从本质来讲，这三家公司能将老板们推到巨富的位置，靠得是高效率的运营：与消费者紧密连接；快速地出货。当然，对于线上和线下的那些零售巨头公司来说，在处理人与货品的关系上，提升效率这个规则更具有普适性。
沃尔玛超市的创始人山姆·沃尔顿很早就意识到它的重要性。他曾经在自传中提到：“我们就是顾客的代理商，所以我们必须尽可能地成为最有效率的商品供货者。”正因如此，沃尔玛才拥有了一个庞大的计算机系统——当顾客在POS机面前为购买的一支牙刷付款时，公司已经知道该何时引进一批货物，供应商也通过计算机知道产品的销售情况，从而制定生产计划。
沃尔玛也是最早通过“配送中心”将门店物流集中管理的零售商。它要求供应商将货物送到配送中心，再由沃尔玛的运输对货物进行分配。它做了大量的实验研究，以确保物流的高效配送。沃尔玛的粉丝，京东创始人刘强东，也正是发现社会上商品物流的多次搬运会降低效率，从而一次性地将所有商品放到仓库，然后根据用户的需求运送，降低搬运次数，提高效率。
搬运的高效率也正是Zara的秘诀之一。它的货物中心拥有非常成熟的自动化管理软件，为确保每一个订单准时送达目的地，公司会借助设备进行产品分拣，每小时能分拣挑选出6万件服装。物流中心的卡车准时出发，开往欧洲各地。它还拥有两个空运基地。通常欧洲的店铺可以在24小时之内收到货物，其他国家和地区则在48小时—72小时之间。
话说回来，SPA虽是一种能高效率处理人与货物的方式，但颇为吊诡的是，此种模式的发明者美国服装品牌GAP却陷入了困境。2013年，GAP被《福布斯》评为未来最可能消失的五个时装品牌之一。它的业绩在近两年来不断下滑，去年在北美关掉了175家店铺，这些店铺占据北美门店的18%。
资料显示，上世纪60年代，SPA就已经成为美国服装品牌GAP的根本体制。凭借这种模式，GAP实现了在美国本土和国际市场的扩张。这种模式在全世界蔓延开来，并经历三个阶段：第一代是GAP，第二代是以优衣库为代表的基本款日式SPA，第三代是Zara和H&M这样的欧洲品牌。可以说，第三代是在前人优势的基础上，对供应链进行更加深度的整合，借助高效的生产能力，以保障产品的快速更新。
在分析人士看来，GAP之所以在竞争对手面前节节败退，其中的一个重要原因是不够快。它的产品从设计到进入货架的周期是10个月，远远慢于Zara。尽管其CEO此前曾表示，要把生产周期缩短到30周，但这仍然比竞争对手多耗费两倍的时间。
奥特加和柳井正的财富神话，也曾经让中国的服装业掌门人看到了登顶的可能性。休闲服装美特斯邦威的创始人周成建就是其中之一。在2012年时，他连续三年蝉联胡润服装富豪榜榜首，并以40亿美元的资产排在福布斯中国富豪榜的第13位。
但就从2012年开始，包括美邦在内的大部分国内服装企业都陷入了高库存，业绩也大幅度下滑。而若究其原因，还是因为不够快。
中国的知名服装企业，大多是采用加盟的方式，成功实现跑马圈地。不过，在加盟模式下，品牌商每一年都会召开两季订货会，加盟商通过对当地的销售预估来决定订货量。但这种预测跟消费者的实际需求存在很大误差，非常容易造成库存。另外，服装企业跟经销商和生产商之间的数据信息没有完全打通，无法及时掌握一手的消费信息，也无法进行快速生产。
为了解Zara的运作模式，周成建曾经专门把订单交给Zara在中国的加工厂，并亲自到这些工厂了解运营。美特斯邦威旗下的中高端品牌ME&CITY就借鉴了Zara的模式。不过，在加盟体系的包围之下，他似乎没有找到更好的办法。
2012年初，周成建曾因库存问题批评下属是“三蛋一不”，即“混蛋、王八蛋、瞎扯淡，以及不作为”。周成建其实是想有所作为的。在服装领域，他是电商以及O2O的最早探索者。但这些大胆的举措成效不大。最近三年，美邦的门店关掉了1500家。它的净利润在2011年达到顶峰后，开始年年下跌。去年，它出现了断崖式的下跌，亏损4.3亿元。
美邦要想度过劫难，仍需要打造一个高效的供应链。所以在去年年中，周成建计划募集不超过42亿元的资金，其中一部分钱的用途是改造供应链。当然，对供应链的改造，提高反应速度，也是中国所有服装品牌的任务。
