11月初，美国时装设计师协会（CFDA）与全球最具影响力的时装出版物美国版《Vogue》又将公布最新一届CFDA/Vogue时尚奖金（CFDA/Vogue Fashion Fund，简称CVFF）获奖名单，该奖项的设立旨在助推年轻设计师的业务。荣获CVFF大奖的重磅认可，将带来的是资助奖金（现已提升至40万美元）、《Vogue》杂志的曝光度，行业权威事业导师，以及从时装发布会赞助商到零售商订单等等新商机。而CVFF仅是全球各地得到《Vogue》背书的多个奖项之一：英国与印度也以CVFF为模板推出了类似版本奖项，施华洛世奇（Swarovski）、国际羊毛局（Woolmark）、路威酩轩集团（LVMH）也在承办类似扶持年轻设计师的时尚创意竞赛与奖项。
但就长期而言，这些时装产业竞赛是否真能使设计师与行业受益？自2004年以来，已有超过120个品牌参与CVFF最高荣誉的竞争（还有些品牌不止一次），还有80个品牌依旧在努力冲击该奖。考虑到运营一个时尚品牌带来的挑战，这个比例并不算得很低。其中不少新兴品牌运营资金依旧捉襟见肘，不超过5个获奖品牌每年营收能达到1亿美元。
而此类奖项的组织者也无疑会辩解：就和餐馆、科技初创公司以及任何带有风险的企业一样，大多数的时尚企业注定会失败。能让品牌持续愿意参与，尤其是令那些赢家有长远的发展绝非易事。但最终还是要面对的现实是，这些品牌，即使是最成功的品牌，都没有突破曾经的预期进行发展。消费者行为框架中的对象、内容、地点、原因以及方式正在不断发生彻底转变的同时，此类竞赛结果的不均衡性不过又凸显了扭曲的时装体系。
曾几何时
回溯1990年代，彼时杂志出版业在“前互联网”时期依旧拥有令人瞩目的影响力，“奢侈品企业集团”这种商业模式正在崛起，高端时装品牌的典型成功道路，即是才华横溢的年轻设计师在大学学业结束时斩获荣誉，创办个人品牌，再度收获极大的好评，至少能因此在行业收获好评。然后，这位新兴设计师会被某家来自欧洲的古老时装屋挖走，而不少这些时装屋正在Gucci集团（Gucci Group，彼时由Tom Ford与Domenico De Sole联手执掌经营）或LVMH集团的资助下重获新生。
就拿LVMH来说，这样的模式旨在资助设计师个人品牌（有些只是形式上），希望两家公司都能发展共赢（比如Christian Dior对John Galliano、Givenchy对Alexander McQueen、Louis Vuittion对Marc Jacobs、Loewe对Narciso Rodriguez以及Céline对Michael Kors的发掘资助）。而在Gucci集团（最终成为如今开云集团前身的PPR集团旗下），Tom Ford领导了Yves Saint Laurent和Gucci，而Tomas Maier则负责Bottega Veneta及其个人品牌；Stella McCartney、Alexander McQueen的同名品牌亦归属该集团旗下。
接下来的10年里，几乎所有前述品牌销售额最终都超过1亿美元，还有几个品牌达到10亿美元。独立于所有奢侈品企业集团且具有号召力的品牌，包括Ralph Lauren和Tommy Hilfiger，也是如此。这个年代最终在2011年Michael Kors同名品牌挂牌上市时达到巅峰——Michael Kors在2004年离开Céline以及LVMH集团，只为了争取亿万富豪曹其峰（Silas Chou）与Lawrence Stroll的支持。Kors也因品牌上市，成为一位亿万富翁。
哪里错了？
尽管旧的体系存在不少缺陷，但一段时间内运作依旧有效。但互联网的出现改变了一切，彻底根除了原本消费者最早发现时尚的方式，诞生了新一代“以数字为先”的品牌。“经济大衰退”（Great Recession）时期遗留的创伤、百货商店的衰落、快时尚的兴起、体验经济的增长，都给传统时装商品销售带来巨大压力。尽管创造了新财富的中国推动了奢侈品消费令人难以置信的新一轮爆发，但如今来自传统时装体系的品牌成功的更少了。包括Alexander Wang、Rag&Bone、Proenza Schouler在内的品牌做得比大多数人更成功，比如Alexander Wang与Rag&Bone在相对较短时间内攻下1亿美元里程碑——但实际上没有哪个品牌能够不受互联网“颠覆”力量的影响，如今也越来越难实现增长。
原因就是，时尚流行起来的方式已经变得分散，任何品牌想在市场上“一家独大”就越来越困难。批发零售尽管依旧被视作重要的营销平台，份额还是在不断缩小，短期内也是看不到头。由于设计师需要依赖零售商按时且全额支付，依靠批发合作伙伴的费用支付对企业的现金流有所限制。双方签署的繁琐的合同条款往往导致设计师打折期间还须反过来支付零售商费用。
但是，品牌只能创造一定数目的营收，也只能雇用一定数量的员工，要做100%直面消费者销售几乎不可能实现。吸引客户和生产服装都要花钱。没有保理服务保障的来提供批发商品，或者是没有极具耐心的外部投资者持续进行现金输入，这样的策略很难真正实施。
更重要的是，依靠贩售昂贵衣服获利的成衣业务，目前面临的挑战也越来越多，很大程度上也因为快时尚崛起，能够提供质量合理（甚至是超乎想象）的新鲜潮流时装。“在一系列因素的推动下，就更广泛的奢侈品市场而言，成衣市场越来越成为了无利可图的小众市场，”巴黎银行证券部（BNP Exane Paribas）分析师Luca Solca曾在2017年6月撰文表示，“一方面，时尚已经彻底‘民主化’。想买东西的话，现在你能从各种不同价格点获取最新款式。奢华成衣很少能匹配奢华配饰产品所含有的社会财富地位识别因子，而这对消费者却是非常重要的。”
“在基础设施方面，成衣难以实现规模扩张，”2015年12月，DVF首席创意官Jonathan Saunders在运营业务12年后，停止继续创造他的个人同名品牌系列，并在2017年9月的采访对BoF如此表示。Saunders最终与其商业合作伙伴Eiesha Bharti Pasricha“和平分手”，并保留了他对品牌名称的所有权。“配饰产品本身带有某种永恒性，某种激发人们野心的特质，很多人不会去买某个品牌的高级成衣，但他们会希望通过购买配饰来买到品牌的价值。你不难看到女孩们只穿T恤牛仔裤，但是挎着装饰华丽的包包，对吧？你可以实现巨大的触及范围，但要扩张规模就很难。”
而有时候，就算投入全世界的金钱都难以保证实现成功。纺织大王、亿万富豪曹其峰（Silas Chou）之女Vivian Chou在香港成立的投资机构Bright Fame Fashion就不差钱，该机构在2016年宣布，将美国时装品牌Thakoon重新作为直面消费者的品牌进行打造（由品牌同名设计师Thakoon Panichgul领导）。Vivian坚信公司将不惜一切代价助力Thakoon获得成功。“我们只是知道，我们正在集中所有努力，打造下一个最棒的美国设计师品牌，”她在2016年7月对BoF表示，“我们希望支持该品牌的业务，我们也需要实现这一点。”
而过往成功将Tommy Hilfiger、Michael Kors打造成为价值数十亿美元的品牌的曹其峰，本人或许就是成功的保证。但相比通过音乐进军流行文化的Hilfiger与现身电视荧屏的Kors，Thakoon却没能成功且充分地利用数字文化蕴含的巨大资源加快推动品牌发展，无论是电子邮件营销还是Instagram故事。定位为“设计师品牌”的Thakoon，产品面向对设计师时装不甚熟悉的观众进行大量营销；结果就不是那么好看了。
最终，Thakoon的业务在2017年3月被搁置，距离品牌重启不到一年。“过去10年来，曹其峰始终致力于建立庞大的品牌投资组合，包括时尚和科技产业，”当时品牌发言人在一份声明中表示：“Thakoon品牌就是其中之一，但是我们意识到这样的商业模式对当前零售环境过于超前，于是我们决定暂停业务与最终重组。
财务上出了问题，在每年创造6个系列这样高强度时间表框架中通常会催生心理、情感与创意过程的恶化。“我认为，当前正在发生的最危险的趋势，就包括‘过渡系列’（pre-collections），”Tom Ford曾在2017年9月接受BoF采访时表示，“过渡系列很重要，因为这是公司销售的重要组成部分，但在过去往往只是花得服装生产制造的时间，并不会在发布会上占据什么位置，但同时保持你品牌的精髓。但如今过渡系列也按照面对媒体的标准制作，变得夸张，又要再次进行展示。所以现在几乎已经是到了要做‘过渡系列’的‘过渡系列’的地步。”
时装系列，即用一组服饰讲述听过一次就算的故事，这个概念也在变得越来越无关紧要。什么才更“现代”的？似乎就是产品不断“上新”，这个概念被街头潮牌普及（并得到证明）是对全部品类而言都更为相关的实践。
时装界这种高压的“自high型”文化——还喜欢将因此饱受折磨的创意人士当做神来崇拜——也会导致人们工作精力的燃尽以及药物滥用（例子并不少见了，其中得到最广泛宣传的莫过于John Galliano在Christian Dior的崛起以及陨落）。“我觉得，人们很少会谈这一点，那就是时装界的酒精与药物滥用，”戒除瘾症8年了的Ford表示，“这种现象在成功品牌非常普遍，普遍到你都开始觉得这才是常态，这才是保证你正常运转的方式。”
时装界的某些风气会带给人压力，比如你似乎只有那么几种方式展示时装、似乎一定要在高端时装杂志打广告、一定要把衣服卖给经常不付账的知名零售商。真正拒绝这么做的设计师或因其谨慎受到尊敬，但他们绝对不会被视为“当权派”的一员。
我们还能做什么？
考虑到时装设计师面临重重困难，也许不奇怪本年代最成功的企业，走的是一条与“当权派”完全不同的道路。比如价格适中、极简风格的手袋品牌Mansur Gavriel，首先成为了小众文化热门，首先是在重重把守的时装传统门派之外创造出“爆款”单品——内衬色彩鲜艳的拉绳水桶包；然后在Instagram培育出属于自己的关注者群体，不仅保证官方账号每次发帖都能得到数以千计的“赞”，也与消费者有关产品的直白评论进行互动。尽管该纽约品牌采用批发模式作为为营销工具和营收驱动力，品牌始终在分销层面十分谨慎，就算后来品牌提供品类扩大到了鞋履与服装。
尽管Mansur Gavriel已经得到了时装“当权派”的接纳，荣获2015年度、2016年度CFDA颁出的“年度配饰设计师大奖”（Award for Accessories Designer of the Year），设计师双人组Rachel Mansur和Floriana Gavriel对进一步对接行业标准持保留态度。“从品牌创立之初，我们就对不同的产品有着自己的愿景，但是我们还是希望花更多时间进行研发，走对的路子，最终做出来的产品能符合我们需要的样子。”Mansur在2017年9月接受BoF采访时表示，“我们在成衣产品的研发上花了很长时间，现在我们决定要启动了，因为我们已经准备好了。”
可以肯定的是，最新近的时尚成功故事并非来自传统意义的时尚。比如说Untuckit，得到风投基金支持的衬衫品牌，衬衫的躯体长度要比传统纽扣衬衫短。虽然缺乏创意甚至是美学魅力，这个自2010年创办以来筹得资金高达3000万美元——其中包括凯鹏华盈（Kleiner Perkins Caufield&Byers）等知名风投公司支持——如今价值2亿美元。尽管该公司没有透露年营收数字，但品牌已经开始盈利，销售额同比增长一倍，并在美国开设了17家实体店。
“‘当权派’其实也不用真的搞懂，”新一代时装公司Resonance的投资人兼联席CEO Lawrence Lenihan认为：“成功的品牌真的都是很具体的个例，也是真正有意义的。”
就算是对根源深扎创意的设计师与品牌而言，这个新模式也是适用的。Untuckit不需要来自《GQ》或《Esquire》的认可来实现成功，部分原因也是因为该品牌本来就没打算吸引阅读这些杂志的客户。然而，得到“审美家们”青睐的Mansur Gavriel也并不多么渴望得到美国版《Vogue》报道的机会，但这通常对年轻品牌来说是极为重要的里程碑。
相反，Mansur Gavriel、Untuckit以及Everlane等基本款品牌、Outdoor Voices等“运动休闲风”产品线选择走的是另外一条路。其中的关键因素是社群建设，通常甚至走在产品推出之前。比如Glossier，就诞生于对品牌首席执行官Emily Weiss的美容博客In the Gloss的读者反馈进行分析，研发出品牌的第一个系列。还有当代价位品牌Anine Bing，亦是从品牌创始人Anine Bing的Instagram消息流浓缩提取而出。Bing的个人风格得到近500万关注者的欣赏，最终成为其服装系列的起点，如今年营收额过亿美元。
这些品牌，每一家都推出了难以打败的爆款产品（比如Everlane的T恤、Outdoor Voices的紧身长裤），并通过电子邮件、社交媒体以及各类形式的线下活动直接与消费者沟通，包括快闪店、工作坊或是其它单项活动。只要能与客户建立一对一的关系，他们就能扩大提供产品的范围，如果资金也到位，就可以开始承担进入实体零售的风险。
然而，从时尚院校的教育人士到零售商，整个时尚界依旧继续鼓励设计师在进入商店前6至9个月，研发广泛的季节性时装概念，保持站位不动，继续通过批发合作伙伴以及传统媒体与消费者接触。“这样的话，设计师注定是要失败的，”Lenihan说，“从学校教育到事业指导，一切都是这样。这套游戏规则就是行不通了。”
有两家独立时装品牌成功走出了不同的路子，Off-White，还有Vetements，后者已经创造了8位数营收。这两家品牌都没有建立大规模的直营业务，围绕产品而非概念去做。而在得到时尚界“当权派”对自己的接纳之后，他们似乎更加坚持这条路线，按照消费者的想法运作，而非特别看重业界的想法。
当然了，时尚产业认识到这个世界发生的变化，如今也必须决定是否要随之进行改变。对于基本“零支持”的新兴品牌而言，有些时候确实不可能连面包都不要。但也有人开始表示支持。比如Lenihan的Resonance，目前管理5个品牌并计划在2019年前签到30个、10年内签到近300个品牌。Resonance在获得设计师品牌50%的所有权的前提下，为品牌提供按需制造的生产设备（Resonance拥有自己的工厂）、工作室空间、营销、产品与设计预算支持。如果这段合作伙伴关系不成功，那么Resonance会终止合作，将知识产权还给设计师本人。
尽管公司运营一年多，但Lenihan表示已经看到他们的部分品牌获得成功，其中最著名的设计师品牌要数Gaby Basora的Tucker，这条因其出众的印花衬衫得名的产品线，最早创办于2005年前后。2011年，Tucker工作室与办公室发生火灾致使停业（与许多设计师一样，Basora的现金流没有得到优化，因此火灾带来的损害直接导致公司破产）。最终有了Resonance的支持，该品牌才重新启动。Lenihan说，Tucker将在2017年录得7位数营收，在2018年还将再翻一番。“有些我们的品牌，会发展成价值1000万美元，还有一些呢，我们希望能做到1亿美元，”他说，“我们的观点是，每个品牌都有自己应该做大的规模。”
只有时间，才能证明Lenihan的做法是对是错。但放在更广泛背景下，设计师以及在背后推动他们的整个行业，无疑对什么是成功的品牌有着不同的期许。尽管对于拥有CVFF或LVMH青年设计师大奖获奖背景的设计师，现存的支持系统出发点是好的，但确实也过时了。为了持续并不断发展企业——未来不断诞生真正吸引消费者的顶级品牌的企业，是时候好好审视这种做法了。
