阿里在钱塘江边苦心设置的一场关于电商是否赚钱的讨论，完全被京东与苏宁的“815”会战所淹没。
关于赚钱与否，已完全不是这些电商大平台目前所关心的事情。
但是舍弃利润、追求规模的价格之战，显然已将整个电子商务托向了另外的极端。对于那些已经频临生存危机的电商企业来说，在过去几年的追逐中突然发现，用大量的资金去砸流量、拼低价、牺牲利润换来的却是死路一条。
在阿里主办的“电商赚钱是与非”的讨论中，阿里巴巴集团首席风险官邵晓峰明确表示，电商企业盲目追求规模是最近几年摔的最大的跟头，而上述的舍本逐末的做法则完全是错招。
电商盈利是悖论还是骗局？
乐淘网CEO毕胜开始不断地在各种场合去澄清自己之前的言论。因为两次炮轰B2C行业生存现状，毕胜的金玉良言已经演变成电商行业的晴雨表。
去年中欧同学会上，他的一番电商骗局论，直接将B2C拉入电商冬天；现在，他又开始宣称电商不赚钱。
但毕胜解释称，两次所指的均是垂直类购销型B2C，而非所有的电商。因为按照他的成本估算，垂直购销型B2C净利率为负40%。“感觉像是替耐克阿迪搬了5个亿的箱子，还被用户骂……”
但购销型B2C就真的没有生存空间吗？
SK电讯创业投资基金投资副总裁简江认为，购销型B2C在溢价空间、毛利与发展速度和规模要求是相矛盾的，但并不意味着是一场骗局。垂直类电商对某一类小用户服务越好，忠诚度越高，用户愿意重复购买，甚至支付甚至溢价。因此，未来两三年内做到盈利可以期待
但这种假设要建立在两种前提之下：一是要有足够的盈利能力，另一方面，在实现盈利之前，资本是否足以支撑。当企业规模做大之后，小用户群的定位显然已不能满足企业以及背后投资者的胃口。
能够赚钱的购销型B2C却无法通过规模化占领市场，这样的生存悖论，让从业者对盈利的诉求感大大削弱。毕竟，购销型B2C很难建立竞争壁垒，而没有规模的渠道其竞争力则无从谈起，被超越即意味着死亡。
标杆物流物流的负责人王稀达认为,是生意都要赚钱，不赚钱的生意往往难以持续。但赚钱的生意是要做大还是做小，仍然要回归于电商的玩法和商业模式。
按照阿里巴巴首席风险官邵晓峰的观点，诸如京东和苏宁价格战比拼，已经超越了电商的范畴，彼此之间争夺绝非电商，而是未来三年后对供应商的控制权。“谁控制供应商的管理，谁才能做老大！”
但这样的市场机遇对于购销型电商而言，由于暴露了过多对供应链的失控，因此并非每个人都有资格去争夺。
B2C瓶颈在于电商生态环境还未完善
业内人士指出，部分从电商业者即便盈利，却摆脱不了小规模经济，根源在于以往的商业模式过于单元化，导致创业者在做电商时思维方式也过于单一，即买卖思维，并没有从买卖思维向服务思维过渡，致使电商企业在跑马圈地的过程中，忽略了向整个电商生态系统追求更大的价值空间。
阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长曾鸣指出，B2C纠结的根源，既想做垂直电商，又希冀全平台发展，并追求速度和规模，但目前的电商环境显然不足以支撑。因此，B2C企业要在发展过程中被迫自建物流等基础设施，成本结构与回报不成比例，以及流量所带来的变动销售机会和固定成本不能匹配，造成绝大多数的垂直B2C进退维谷。
比如购销类电商，引流之中存在巨大的变数，一个企业买多少关键词会会随着市场价格起伏，转化是否高效也不确定，但是为了保证销售，商户的库存备货必需确定，而这期间所涉及到的推广、供应链、仓储等成本就难以消化。
但大平台不同，他们塑造了诸多垂直电商难以企及的高度。看似从事的是零售活动，实则在赚取服务费，而不是购销利差。
在开启价格战之前，京东与苏宁首先做了同样的一件事，就是对于物流和服务的布局。
京东的巨额投入，寄希望于将盈利的机会堵在开放平台，包括物流体统的开放与共享，这有可能成为其未来最有力的增值点。
同样，苏宁在全国性物流网络的完善和运营体系的升级上并不输给京东，它也试图倚借开放平台的建设，将供应链与物流链环节全面对接整合，通过为供应商提供供应链和物流服务获利。
但多数B2C苦于无力构建属于自身的一套生态体系，但天猫、京东、苏宁、亚马逊却可以，甚至张开双手将垂直B2C一并吞没在拥抱中。
现阶段的电子商务产业，尚不能完全建立起分工协作的互补关系，电商企业仍旧充当着同质化竞争购销渠道。
而只有在生态系统更加完备的前提下，电商才能专注于精细化运营，才能提供纵深的服务和核心价值，从而获得相应的回报和更为持续的发展。
“电子商务绝对不是把渠道放到网上来这么简单的一件事情。所谓的电子商务就是互联网对传统商业的改造，只有将整个产业链平台都搬到互联网上的时候，电子商务才算是成型。那时候不是赚钱不赚钱的问题，是赚多少大钱的问题，因为它是整个价值的重新创造。”曾鸣表示。
究极模式是C2B？
对于价值链的再造，作为阿里集团的总参谋长，曾鸣还有其他判断，其中以个性化定制为主的C2B商业模式被其在多个场合反复论证。从大规模定制到最重走向个性化定制模式，以满足个性化需求、多品种、小批量、快速反应，C2B被形容成未来电商市场中最肥、最灿烂、最辉煌的一块，将对未来的电子商务催化出根本变化。
为此，曾鸣建议电商企业更多地要去把握整体需求，在电子商务供应链平台上，做到随需而动，形成灵活的供应链协同体系。
虽然一改用户在零售商业中的弱势地位，但这个尚且停留在空中楼阁的概念，并未能为从业者描绘出更为光明的前景。
“部分的用户参与制造设计环节，产销合一的不会是主流，这只是一个小众的表现。也许过了五年甚至八年，真正做到C2B的模式不到5%或者是10%。”曾鸣在阐述C2B时坦言。
但这种灵动的供需模式，必须建立在类似淘宝这样大型平台的大规模数据基础上，然后通过精准数据挖掘去找到合适人群，从而掌握用户需求，提高转化率和ROI效果。在这方面，电商企业存在软肋。
另一方面，用户需求的抽象性和多样性，同样决定了C2B模式暗含的复杂和不可确定。
阿芙精油的负责人孟醒指出，用户在购买行为产生之前，往往并不明确自己的具象要求，只有商家具备无中生有的能力，可以将具化的产品提供给用户。如果采用C2B的模式，商品的指向性则相对模糊。
同时，随着社会分工的日渐精细，用户消费过程中还需要专业的设计或很专业的服务来解决其内心文化诉求，以及对于品牌的引导。“必须是很专业的人，因为很多时候消费者提不出能够领先于他自己目前消费状态的品牌文化和消费理念。”亿邦动力网CEO郑敏表示。
