罗莱家纺：关注库存结构，提升终端销售
作为目前上市家纺企业中的大哥，罗莱家纺旗下品牌众多，拥有罗莱、罗孚、罗莱儿童、雪堡、Escada、欧恋娜、素琦、雪瑞丹、优家等不少业内知名的子品牌。2013年上半年，罗莱电商业务突破一亿元大关，同比增长30%～40%，增速称不上快。为了平衡线上线下利益冲突，罗莱高层表示：未来，线上业务将以“罗孚”品牌为核心，逐步淡化“罗莱”品牌的产品。
目前，罗莱将更多的精力放在线下。2012年罗莱的存货额增长20%，截至2013年上半年，存货绝对额大致为5个月备货，占收入的20%，尤其是在3月份大促结束后，滞销款占库存比增加。
为了优化库存结构，提升零售能力，罗莱制定了由短期至长期的三项策略：一是建设换货平台，并与银行沟通以给予加盟商支持；二是减少订货会时间，减少首单比例，建立订货能与生产周期相匹配的需求拉动型渠道；三是花两到三年时间完成供应链一体化项目，力求提高供应链反应速度，空置20%左右产能以提高翻单能力。
富安娜：视电商为国际化通道
富安娜的产品以丰富的花型和张扬的色彩为调性，在家纺产品中的辨识度相当高。其创始人兼董事长林国芳本人就是一个花型设计和色彩调配的狂热爱好者。在他的极力推动下，富安娜将继续以 “艺术家纺”的设计理念来应对行业危机。
在个性化和差异化方面，富安娜已经走在了其他家纺品牌的前面。鲜明的特色使其培养了一批发烧友级的消费者，这给品牌带来两大益处：一是设计主要集中在印花工艺上，这潜在地降低了生产对面料种类的需求，使得生产成本下降；二是发烧友级的消费者购买频次高，且对价格不敏感，使得产品的获利能力较高。低成本、高溢价是差异化能够带来的直接效益。
富安娜寻求变革的另一动作是“大家居”战略，简单地说就是“家居一体化”，即产品线不再局限于传统的家纺，而是向家居装饰的所有产品扩展，线下终端追求一站式购物的“家居生活馆”模式。富安娜营销总监翁兴志表示，未来在富安娜生活馆，不仅可以买到家纺、床垫、沙发等日常软装产品，甚至能买到家居包、丝巾等产品。
罗莱是最早试水大型“家居馆”的家纺品牌，但据我们观察，其“家居馆”的经营效益一般。所以，对于富安娜的大店策略，我们持观望态度。
作为富安娜的另一战略重点——电商渠道，目前的收入已经占品牌整体收入的12.6%。在严格区分线上线下货品后，两个渠道的利益冲突基本解决。林国芳透露，电商渠道不仅是富安娜销售扩张的动力，还将是国际化的窗口；目前，富安娜已经打通了亚马逊、eBay等国际电商市场，未来将把富安娜产品推向世界。
其他品牌评析
多喜爱的产品定位于年轻消费者。近年来以健康、时尚的调性凸显差异化，且进一步提出了家纺产品“快时尚”的概念，力求将家纺产品由耐用品转变为快消品。家纺行业正在朝服装行业靠拢，这样的趋势已经相当明显。多喜爱的“快时尚”表面上看是一种产品和渠道的创新，但由于四件套等产品涉及印染环节，在目前的工艺水平下，行业内最快的生产周期也在50天以上，再加上设计和销售环节，可见缩短上市周期并不容易，而关键在于工艺技术创新。
博洋是电商渠道发展最为成熟的家纺品牌，从2009年起，电商部门便自主设计、采购和销售。电商业务的独立运作是博洋的一大特点。面对行业线下的不景气，博洋的策略是继续向电商渠道倾斜，力求产品更贴合线上消费者的需求(主要集中于中低端的产品，客单价在300～500元之间)。2013年博洋线上计划销售额4.5亿元，占品牌总销售额比例将达50%。
目前国内家纺市场的集中度依然很低，前5大家纺品牌的市场占有率之和尚不足5%。因此，众多中小型的家纺企业的状况也值得关注。许多小家纺企业缺乏品牌建设，资金实力弱，设计能力不足(主要模仿大公司的产品)，渠道不成熟(线下渠道混乱、电商渠道没有经验)。当市场不振时，消费需求向大品牌集中是必然，那么小企业如何谋生？深耕某个细分领域，在线上线下打造明星产品或许是条出路。
