“李宁 For Vancl 48小时限时抄底”活动4月8日开始。不到24小时，上架货品销售一空，提前结束。在这场抄底活动中，李宁的超低价产品低到了19元，无一款产品销售价过百。
在网上消库存上一直遮遮掩掩的服饰品牌终于甩开了膀子。而此前，包括美邦在内的多个品牌已经通过天猫直营店、唯品会等悄然进行了多轮网上消库存。接受网络超低价在业界看来是品牌商突破心理底线的标志，另一面也反映出其对现金流的饥渴。
“没有最惨，只有更惨，都等着更惨的出来垫底。”国内一家排名靠前的服装企业品牌总监在总结2012年品牌服装行情时说。日前，李宁2012年年报发布，公司亏损近20亿元，为2012年惨淡的服装行业年报季画上了句号。
此前各公司年报数据显示，匹克的销售收入降了六成、三六一度降了四成、安踏降了两成。休闲服饰里的两大龙头美邦和森马也分别降低了四成和三成。伴随业绩下滑，关店成为另一关键词。到2012年底，仅运动服饰品牌关店就超过5000家，一举回到三年前店铺规模。
业绩下滑和关店的背后，库存才是服装行业的扼喉之痛。各大品牌经过一年战库存，收效不彰，包括存货周期在内的各项指标都不乐观。
多位采访对象提到，对于服装品牌面临的困境，生产和销售企业经历了一个逐步认识的过程。问题刚出现时认为是产能过剩，渠道扩张过快。然而，随着消库存过程中和经销商的博弈，服装业批发模式的问题逐渐引起重视。此后，多品牌发展、缺乏新增长点等问题也逐渐凸显。
目前，线上线下甩库存的同时，很多企业寄望于多元化发展。纷纷推出快时尚、专业运动品牌、高端品牌等，其中发展最快的是童装。然而，企业争相进入市场，是否又是新一轮产能过剩的开始?
疯狂扩张后遗症
“太看重店铺数量，没考虑同店效益。”前述服装品牌总监在解释服饰品牌扩张时反思道。他总结中国品牌服饰过去几年发展的惟一模式是扩产、开店、上市融资，然后继续扩产、开店。
2011年下半年之前，服饰企业的销售即使在2008年金融危机时也未曾受到致命影响。各大品牌企业纷纷掀起开店狂潮。“只要有新店，就有效益”，开店成为服装企业对外宣传和吸引投资的最大筹码。“那个时候(投资人)来问，就问有多少店。”他说。
多个品牌在上市前后都经历过疯狂开店的阶段。三六一度2009年上市，当年年报就显示，一年内新增店铺1423间，增长超过20%。疯狂开店的同时也带来销售的快速增长。当年，三六一度鞋类增长80%，服装增长高达300%，净利润增长250%。稍后在港上市的匹克年报也显示，上市当年新增店铺1100多家。直到2012年之前，在各大服装品牌公司的年报中，强调新增店铺数量甚至多于净利润等财务硬指标。
实际上，企业上市前高昂的成本投入在上市融资的支持下被迅速掩盖，前端销售畅旺时，开店赚钱成为最简单的盈利模式。在运动鞋服品牌云集的福建晋江，为了吸引投资人和中介运作上市，很多名不见经传的小品牌也纷纷对外宣称店铺已过千家。
店铺扩张需要产能支持。在服饰行业排队上市的2009年和2010年，晋江地区甚至出现囤积鞋底的情况。晋江服装纺织协会人员告诉财新记者因为不愁销路，做鞋底的企业并不注重质量和创新，“晋江做了20年鞋，技术上没什么进步，都是做量去了。”他说。
类似囤鞋底这样的故事在服装业疯狂增长的时期并非孤例。国内一家大型电商负责人曾告诉财新记者，2010年至2011年，因为预计会有寒冬，各服装品牌纷纷扩大生产羽绒类服饰，一度造成原材料鸭绒价格飙升。很多企业为了平抑成本纷纷开始囤积鸭绒，到2012年一轮扩产之后，羽绒生产商已经到了“根本不做新货光卖库存的地步”，随之而来的是羽绒服价格暴跌。
国内扩产开店，国外品牌对中国市场的预估也信心十足。包括耐克(Nike)和阿迪达斯(adidas)在内的国际服饰品牌借着2008年和2012年两届奥运风潮快速扩张，然而国际和国内市场都出现了意料之外的疲软。
“一线的国外厂商为了不影响品牌，一般选择在中国这样的市场销售库存。”艾瑞咨询分析师王亭亭指出。这一次，不但国外市场的库存进了中国，国内品牌经销商面临销售放缓，也开始通过线上线下打折销售库存。“一线外资品牌消库存，挤压了国内品牌的销售空间。”
市场变化从2010年开始，就在阿迪达斯花近两年时间降低了库存压力后，国内品牌的库存却已急剧攀升，占到产能的20%。到2011年，前端增长的店铺数量剧增的业绩已经不能掩盖品牌产能过剩的信号。以美特斯邦威为例，2011年半年报实现3.76亿元净利润，800%增长，同期库存暴增200%，达到了28.9亿元，接近净资产的90%。
2011年四季度开始，一个接一个品牌的零售前端开始感觉销售吃力。“森马从2011年年底开始活动就增多了，没想到持续那么久市场也没好起来。”森马北京地区一经销商回忆。
积累已久的库存危机到2012年彻底爆发，多个品牌先后发布盈利预警。“国内服装品牌库存穿三年”的言论见诸报端。各家财报数据惨烈：李宁关店1821家，安踏关店590家，匹克关店1323家，中国动向关店1110家。六大运动服饰品牌2012年关闭店铺总数超过5000家。
从批发到零售
库存积压之时，管理的粗放才暴露出来。“服装企业根本不详细了解自己库存的具体情况，他们可能知道一个数字，但具体哪些款式有多少库存积压在渠道的哪一环节并不清楚。”前述电商负责人如此描述中国服装企业面对库存时的尴尬。
在接受财新记者采访时，多家运动服饰品牌都指出中国服装企业过去十余年都采用“品牌+批发”的销售模式，只要把货批发给经销商，相关销售管理标准下达给经销商，品牌公司的工作就完成了。“这种方法在行业形势好的时候，是一种很直接、省事并且赚钱的方法。但最大的弊端就是品牌公司无法清楚了解最终消费者。”安踏体育在发给财新记者的书面回复中指出。
事实上，服装品牌的渠道通常有三级，前端销售店铺除了加盟商，很多由经销商控制。以三六一度为例，全国31个分销商监管3000多家授权经销商，这些经销商拥有8000多个零售点。多层级渠道对销售信息反馈的滞后可想而知。
品牌商不掌握情况，销售最前端的经销商也无市场意识。罗兰贝格消费品分析师刘畅告诉财新记者，无论是品牌公司还是经销商，销售预估一般通过同店增长和新开店数规划来进行。而经销商由于没有一个与品牌商对接的IT系统，数据准确性也有一定问题。
“那个时候都没想过要管库存，以为开了新店就可以上新货赚钱。”前述森马经销商直到2011年年底才发现开店并不能解决问题，新开的店销售不佳，新品迅速变成库存，现金流吃紧之后根本没有办法订新货。
