服装行业的消费升级有哪些方向？产品背后是什么逻辑？创业过程中有哪些困惑？在发现创投（DIG）和美特斯邦威主办的第一期上市公司闭门会议上，Particle Fever创始人人九斤、氧气创始人徐小妮、衣二三联合创始人王琛、缇苏创始人施杰、D2C创始人施力、首熙国际创始人宋平分享了他们的观点和经历。
Particle Fever创始人：人九斤
为什么是Particle Fever粒子狂热？
现在专业运动已经是一个非常火热、大家都能看到的趋势。我以前是哈佛法学院毕业的，只念了法律和数学相关的东西。我的合伙人一位叫林海，是北服第一个进入纽约帕森斯设计学院拿硕士学位的中国人，他的毕业作品就和Lady Gaga合作，所以我们两个决定做服装。而我自己比较喜欢做运动，在服装这个门类里面，运动可以把我们所有的爱好都结合进去，所以我们叫做运动穿着实验场。我们经常除了做服装以外也会做一些艺术装置做影像，而且没有任何的第三方服务商，所有东西都是自己做的。
实践道路上遇到过哪些坑？
我觉得最大的问题是团队。有一些员工是公司刚刚成立的时候招来的，那时候公司招人困难，他也干了很久（但不适合），也一直没有下定决心要去替换，这里可能有一些容忍度的问题。
最近我们也是一直在砍人，招新的人，在规范每个流程。我们现在效率特别高，一共30个人，15个样衣间，15个所谓的business部门。很多人不太相信我们只有这么多人，因为我们可以完成很多拍摄，天猫运营也是自己负责。我觉得效率是最重要的。因为第一批的人肯定是将来要带团队的，是将，对于创业公司来讲将是特别重要的。
创业很累，自己身体好是最重要的，所以要保持运动。做品牌做零售是不一样的事情，品牌你很难用逻辑分析今天上的单品能卖多好，一半是感觉，有可能一半是来自天生的基因。这部分可能在你很疲劳的时候，直觉力判断力会下降。这个是我自己一直的理论，我觉得开心放松的状态下，直觉的判断力是最强的。
怎么决定产品的质量水平？成本核算以后如何定价？
我特别注重商品（企划）这件事，相比国外的牌子，这部分在中国做得是非常差。我们是单品牌，我们想做的是，要跟世界上的所有运动品牌都长得不一样。我们现在在全国做渠道，第一个首要的原则，考虑的是我这一条线的产品在设计上能够满足我们的心态。昨天开产品会，有人是感觉不到这20件里面少了一件，但是我们公司三个合伙人就可以看出，我就觉得今天缺了什么。这个东西是天分，没办法解释。
我们的销量非常好。在天猫旗舰店，夏天的客单价是600元，冬天1500，从来不打折，今年是唯一一个半年一次的618，基本上没有太大的库存。在这个基础上，每个单品的点击率，提前销售15天，是不是应季，这个东西应该多维度去看。这就是为什么品牌要至少做三季以上，因为很多时候你前面数据的分析不一定准确，因为你可能在应季的时候推了这个产品，或者不是在潮流当中，但是它返新了以后又会变爆款。
所以很多东西综合考虑的时候，我会定形象款的比例、基本款的比例，我对这个行业太熟，包括运动面料研发什么的，因为我们都用最高品质的东西。我基本上能够知道我的单品，比如紧身裤、运动内衣大概在什么价位的成本，然后我去看消费者那一端，觉得他的单品消费习惯能达到多高。比如说直男，他买男士的运动短袖，他就是觉得分不出好看不好看，那你就没有必要在短袖这个品类上要做八百到九百块钱的单品，你又不打折，必然卖不出去。所以我们是有综合的，我、一个市场部门的人、一个设计师、运营总监四个人一起去决定。
这个小而美的生意多久能实现？ 能不能以一个独立的品牌成长？
我不想成为谁，我只做我自己。我相信大部分公司的实体产业是不需要融资的，可能给基金做LP就可以了。既然不需要融资就能赚钱，而又要融资，就说明你的野心是大的。如果你野心不大的话，就讲我要做小而美的事情，我今天完全可以养活我所有的人，而且活得很好。
大家都想做运动？就是这个市场很大，在服装的领域里面很大。我相信是比一般的时装品牌至少要稍微高一些的。
什么叫小而美？我是一个特别有批判性的人，我觉得任何一个语句都有自己的定义，它不是客观的。耐克是我一个很尊敬的公司，很有研发能力。它做了60几年了，依然引领潮流。但我相信今天耐克的CEO到中国来，他也不会承认自己是个大众品牌，他还会说是自己是小而美，他很独特他与众不同。那回过来讲，为什么要说小而美的定义，就是说，我相信做品牌要做自己最喜欢的东西，如果很违背自己的喜好去做的品牌，你永远没办法打动人，这是我的一个观点。
第二个，是我觉得不管你的品牌在商业收益上有多成功，你永远要找你的品牌调性部门去把它消化掉。你的差异化得一直保持，翻译成商业世界的话来讲，就是你的溢价权在哪里。
做品牌跟做平台完全不一样，做平台是像摊大饼一样，你是越摊越大，只有把大的吃小的，吃下来你的边际效益才会越来越高。但是做品牌不是的，做品牌就像一个钉子，就是这块大饼下面的钉子，你先要钉入这个市场，也就是说你的差异化要先吸引这个市场的那一拨人群，先有客户，然后你再在这个洞里面越挖越深。
成功的经验都是不可复制的，但是失败的经验大多雷同。我只能这样说，做好每天的事情就可以了，如果太想结果的话是没有用的。
我觉得中国人从小有一个很不好的习惯，是逻辑思维训练太多，但是对直觉、对情趣、对品牌塑造能力的教育非常非常的缺失，今天有一个APP看着还不错，我融到钱，就有一百个APP去做，但是没有人选择去做一个品牌。为什么？品牌背后要求的供给能力、审美教育的部分太多了，它不是用逻辑能解决的。反而这个部分我觉得是将来最有机会的，越难做的事情越有机会，因为我们都喜欢做垄断的事情。我觉得是这样子的。
氧气创始人：徐小妮
为什么做氧气？
我和我的团队在之前并没有做过衣服，大家都是互联网行业的。为什么我们后来做了内衣，因为我想让用户和一个品牌产生信任感，而内衣的信任感更为亲密。我刚刚回国的时候去店里买内衣，体验并不好。一进去，大妈为了要卖东西，就会先目测你的size，如果太大她也是很鄙视的口吻，太小她也是这样。大家原来都不懂，妈妈其实很多也不懂，不懂就变成了店员的优势。店员会过分利用这个优势，你要是说这个我穿着好像不是很合适，她就硬是要进试衣间帮你穿，直到你认为这件内衣是合适的。
所以我后来遇到中国90%的女生一进门就说自己是75B，但是实际上只有一半左右的人是这样。我认为当大家对这个品类太没有概念的时候，你买一件内衣就纯粹像买牙膏，或者是买一个开瓶器，完全把它当成标品去买。
我觉得女性买东西，一方面是因为实际需求，另一方面是精神层面。这个品牌要懂她，要懂她情感上的诉求，甚至要让她变美变自信等等。但是现在市面上的内衣品牌大多没有做到这一点。我们做这件事就是想把内衣通过内容，通过生活化的内容表达关心。第一次发育要穿什么？约会要穿什么？旅行要穿什么？我们想让女孩子重视这件事，所以选择了“电商+内容”作为切入点。一开始是 APP 形式，今年 3 月在天猫开了店。
怎么想到用买手的模式做内衣？
创业半年的时候，我们的模式不被一些投资方认可。但是我们完全是从客户需求出发的，好看对于年轻女孩子来说非常重要。曾经聚拢型、调整型的内衣，让大家都尝到了甜头。但在目前中国的内衣工厂，仅调整型内衣存货就达到几千万件，同质化严重，非常可怕。产品同质化一旦很严重了，就是你的店铺不管怎么布置，对年轻人就是没有吸引力。所以氧气的策略是把国外风格迥异的产品吸收进来，打开一个新的内衣世界。其实为了这样做我们也付出了很大的代价，因为这不符合零售规律，也不是非常大众化。
现在的内衣有传统行业的四大品牌，怎样打破这个局面？
这个问题太大了。现在看起来，内衣的供应链跟服装的供应链是完全不一样的，我尝试用一些服装行业的技术工人，都不行，因为辅料什么的，流程完全不一样。所以我觉得这是好事也是坏事，好事是，如果同样有一些小的创业公司，或者是设计师，一拍脑袋说我做一个内衣品牌，估计他也不会有什么优势，就是我们也不用怕他；但是不好的是，我们自己要发展到非常大，也会有一定的瓶颈，有很多的挑战和困难，是非常实际的供应链上的困难，这个是我现在想办法通过一些合作去改善的。
衣二三联合创始人：王琛
为什么加入衣二三？
创业其实是一个反常规、逆人性的一件事情，因为创业真的是太苦了。我加入衣二三是因为我原来是衣二三的投资人，一个月之后我就把自己投掉了，这是对我来讲非常大的决定。
我觉得选择方向这件事，在选择前你需要非常的纠结，需要想很多东西。我们之所以想做这件事，是因为看到了太多女生，她们的衣橱百分之七八十的衣服是不怎么穿的，有一半是吊牌都没有摘的。美国的数据，一个女生平均每年要买64件衣服，那她差不多得扔6次的衣服，这是一个非常大的痛点。闲鱼每天有三千万的衣服在被出售，但是交易效率很低。所以我们想怎么样能够通过一个方式把这效率提高，怎么样能够用更少的价钱，让女生可以穿上更多的衣服。所以我们就想到要做一个全国乃至全世界最大的共享衣橱，这个衣橱能够让衣服每天都被利用，让衣服最高效的被更多人穿到，而不是躺在你家的衣柜里面，这是我们做这件事情的初心。
从租到卖，战略出发点是什么？
这是我们一个重要的战略决策。这件事其实当时受到了很多的挑战，内部反对的声音很多，我们是做租衣服的公司，为什么要卖？如果要卖是不是和我们的初衷相悖？我们成长这么快，本来还缺衣服，为什么还要把衣服卖出去？
首先租跟卖相比，卖的商业模式更好。因为卖现金流快，毛利高，而租是相对回流时间长。如果能卖，永远是卖，卖车比租车赚钱，卖是更好的商业模式。但是很多人就会质疑：租到买的需求是不成立的。全世界任何一个行业，不存在以租代售的模式，不会租着租着就买，因为往往你租的原因是不想买。租车的原因是不想买，因为你觉得租比买划算，你才会愿意去租。所以其实从租到买这件事，从理性上来讲是不成立的。
但是为什么我们坚信这件事是合理的？原因是人有冲动。有这么一个原因，当一个女生租到一件衣服的时候，或她买的一瞬间，其实都是不理性的。我们也是把握住用户这个心理，希望通过以租这样一个低门槛的方式把用户圈进来，这样每个月在我们平台上平均能够租12件，每年穿到140件衣服，那冲动的一般会买十几件。我们是把握女生冲动的心理。
这件事情其实现在回头看是非常重要的一个战略决定。当你每做一个尝试的时候，团队中都会有很多的声音是反对你的。但是竞争者都在循序渐进，墨守陈规，只有你突然之间打破常规，去做不一样的事。风险跟回报是成正比的，大家都卖衣服的时候，第一个跳出来说租衣服。所有人觉得我们傻，有可能到最后真的是傻，但是一旦如果我们做成这件事情，就是一个壁垒。
三五年后，穿衣租赁会发展到什么程度？
每个人都在问我们这个问题。整个中国的女装规模大概是一万亿，我们首先做的是一二线城市25到35岁的白领，大概三千万人。我的个人想法是，三年到五年之内，在一二线城市占到10%，就是三百万的会员。
