匹克的国际化之路是从2005年开始的，这个时间，“晋江系”内的中国体育企业大多还没有什么名气。
匹克拓展美国市场的路径是与NBA的合作开始的，2005年匹克开始赞助休斯顿火箭队和丰田中心，之后签约巴蒂尔和火箭队，并一举拿下NBA的中国战略合作伙伴。至此，匹克共签约18个球员、3支NBA球队。但在那个时候，匹克还没有在美国设立分公司。此后由于匹克当时在香港上市的进程受到金融危机的影响，匹克美国分公司直到2010年3月才正式成立。
用国外市场平摊风险
事实结果证明，正是因为前期的“探路”，才让匹克对美国市场了解更加充分，而美国分公司的职责和市场针对性也相对更加明晰。匹克美国分公司总经理粟佳告诉记者：“美国分公司共有三大职能。一、负责整个美国和北美的销售。二、设立研发中心，为公司研发打基础。三、签约球员的服务工作。”
不过，美国市场并不是匹克最大的海外市场，原因显而易见，由于匹克的产品更聚焦在篮球上，而耐克占据90%的美国篮球市场份额，剩余的10%，还有阿迪达斯、锐步等列强在拼争。
美国还是一个各行各业都高度发达的国家。这与中国处处充满着新兴市场机会的情况是截然不同，所以对任何外来企业和品牌都会有强大的抗击能力。
但中国市场同样存在着竞争，以中国市场占有率和服装品牌度来看，匹克表现并不算优秀，他们自己也预测到中国市场的激烈竞争会导致利润和市场空间的下滑。因此对匹克而言，尽早扩张，到国外市场发展是分担风险的一种方式。
在国内，匹克最大的竞争对手是李宁、安踏、361 等企业，而这几家企业中，海外战略做的最成功、规模最大的无疑是李宁。事实上，李宁的海外战略是早于匹克的，但由于李宁自身的原因，在美国市场已经几乎销声匿迹，这就给了匹克很好的机会。
“我们的目标是用开发美国市场来带动全球市场。因为我们判断，用美国市场带动全球的效果，就类似于国内启动北京、上海市场能带动整个国内的销售，美国对其他国家地区的引导和带动作用会比较明显。”粟佳说。
摒弃价格战
和国内大部分销售量来自实体店不同，虽然匹克也有实体店，但网络销售和加盟商渠道才是销售的主流之地。这跟美国网络发达，渠道源头较为集中规范有着不小的关系。
在中国，凡是竞争必打价格战，而在美国，这种情况却完全不存在。匹克在进行产品定价时是参考耐克与阿迪达斯的，相同质量、技术含量产品，匹克的定价会低于它们20%。
据了解，匹克美国分公司所销售的产品全面来自于中国，虽然有美国制造业回流、中国用人成本上升和物流费用提升的因素，但匹克还不会考虑在美国设立工厂。“主要原因是因为鞋类加工是劳动密集型产业，产业配套重要，如果只单独建立一个工厂，配套根本无法保障。”粟佳说。
虽然已经在美国生活了几年，但粟佳最大的压力还是来自于文化差异。在做同一件事上，美国人与中国人的价值观完全不同。粟佳打了一个形象的比方，一道题，中国人与美国人的做法完全不一样，比如，如何从1到3，中国人会先坐在那里想办法，怎么从1直接到3，而美国的思维习惯一定就是1、2、3。他们认为，如是这次不经过2这个数字的话，回头一定还得补回来，到那时，时间、人力成本的浪费会更大。
