如果我们睁大眼睛去看这个商业世界中的明星企业，你会发现他们并不是一帆风顺的，而是充满了挫折。
美特斯邦威公司是国内服装行业中的著名企业，于1995年创建于中国浙江省，主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。其采用的轻资产模式，被国内无数企业所称道。通常服装行业的高价值环节在于品牌、研发、销售环节，而低价值环节在于生产环节、原材料供应环节。
美特斯邦威在资源有限的情况下，把资源和精力放在了高价值的品牌和研发上，而不是放在投入大收益小的生产环节;依靠精准的品牌定位，强大的供应链整合能力，直营与加盟拓展并重的市场策略，不断提升产品的市场规模，并成为国内休闲服饰领导品牌。
2008年8月28日，美特斯·邦威在深圳交易所A股上市.2011年公司实现营收99.4亿元，同比增长33%;营业利润13.45亿元，同比增长50%;净利润12.06亿元，同比增长59%。从这两个时间点的结果来看，美特斯邦威是成功的。然而，从2008年上市到2011年底，美特斯邦威在多品牌的扩张道路上却经历了挫折。温州市
2008年8月，在深圳证券交易所正式上市的同时，美邦服饰推出了子品牌，并定下了2009年销售20亿元目标。在代言人的选择上，ME&CITY首次出手，就是重金签下《越狱》男主角温特沃什·米勒和名模布鲁娜·特诺里奥。
但ME&CITY的定位最初却是美邦品牌中的一款都市系列，早期MC产品的Logo下方还带有美特斯邦威的Logo，同时其销售渠道和美特斯邦威采用的是同一渠道，在美特斯邦威的门店中的一角可以找到ME&CITY的产品，然而，却由于定价过高，消费者很难接受这个新品牌。为改善处境，2008年年底Meters/bonwe 品牌和ME&CITY 品牌分成两大事业部独立运作.ME&CITY
2009年度美特斯邦威公司对ME&CITY 品牌的定位不断调整、完善，投入较大。2009年的财务报表显示，销售费用率由2008年度的21.09%上升到27.8%。而由于ME&CITY的门店面积动辄数千平米，使得美邦公司在2009年的租金和装修费用暴增79%和69%。
截止2009年底，ME&CITY 品牌虽然在国内设立80多家店铺，但营业收入仅达到3.5亿元。2010年第一季度美邦的净利润同比下滑90%，上半年的净利润同比下降83%，ME&CITY的拖累效果这个时候暴露无遗。
经过经营上的调整，2010年ME&CITY品牌全年新增店铺188家，其中成人装店铺增加88家，童装店铺增加100家，品牌含税销售额达6.9亿元。2011年，由于ME&CITY需要自负盈亏，ME&CITY不得不取消了重金邀请大牌代言的广告推广，更多地在服装细节和产品结构上进行优化，并且在渠道上把原本多为亏损的大店关闭，改为面积较小的门店的形式。
2011 年ME&CITY 品牌含税销售额由2010 年的6.9 亿元增加至9.9 亿元，同比增长44% 。截至2011年末ME&CITY 品牌已经拥有店铺629 家，净增355 家， 其中ME&CITY kids 品牌店铺246 家，净增145 家，基本实现了对全国一二线城市的全覆盖。
ME&CITY的案例比较具有典型意义。一般来说，一个新的品牌诞生往往需要3-5年的成长期。ME&CITY作为新品牌一开始就追求规模，投入大，忽视了行业规律，结果，导致了巨大的损失。但另一方面，美特斯邦威通过事业部制逐渐的扭转了自己的失误，重新将ME&CITY的发展带上了正确的方向。
从单品牌向多品牌的转型，是国内不少成功企业在发展过程中面临的一个核心课题。当企业依靠一个品牌在某一个产品市场上取得成功之后，由于市场容量有限，企业的增长将逐渐的趋于稳定，甚至会陷入停止。要实现可持续的增长，必须实现品类和品牌的突破。
在这个时候，很多企业领导者会陷入成功者陷阱：认为自己对行业、对企业很了解，自己看准了机会，就要迅速的去占领，而忽视了必要的准备和计划，结果由于计划不足、准备不够，而归于失败。企业避开成功者陷阱后，最需要的就是进行组织管理模式的转型。通常，是由直线职能型的组织模式向事业部制的转型。
美特斯邦威刚成立ME&CITY品牌时，并没有成立独立的事业部，ME&CITY也不需要自负盈亏。这个时候，品牌所在的项目部，在资源的配置上可以得到充分的保障，可以进行大量的品牌推广和市场推广活动。
但另一方面，由于要和实力比自己强大的成功品牌争夺终端渠道的销量，往往会处于弱势地位。ME&CITY品牌在2008年底前的不理想，投入大、回报少，也有这方面的原因。事实上，ME&CITY品牌比Meters/bonwe 品牌定位高，价格上处于劣势，更是决定了在同一个渠道资源上推广时的劣势。假如，ME&CITY品牌比Meters/bonwe 品牌定位低，那么可能的结果就是新品牌去蚕食原有成功品牌的份额。
2008年底ME&CITY品牌和Meters/bonwe 品牌分成两个独立事业部运作，对于ME&CITY品牌后面的发展至关重要。对于新的品牌来说，最需要的往往是自主经营权。不是和原有的成功品牌形成竞争，而是要形成协同。这种协同，往往需要形成一定的区隔。ME&CITY品牌逐渐在渠道上、定位上日渐清晰后，和Meters/bonwe 品牌分开发展，最终获得了自己的发展空间。
但事实上，很多企业在操作事业部制，面临的往往是经营业绩的考验。每个行业的发展，都有一定的客观规律。新的事业部，往往不能够很快自负盈亏。有时候，甚至会连年亏损。但只要朝好的方向发展，品牌逐渐被接受，市场逐渐被培育起来，获得赢利将是迟早的事情。
企业的领导者在操作品牌事业部或者产品事业部的时候，往往会由于执行中的不理想，而取消新成立的事业部，抛弃了发展机会，丧失了自己在人才和市场上的积累。在不很多情况下，企业由原来的成功品牌扩展到新品牌，或者由原来的成功品类扩展到新品类后，都会需要原有平台的输血。
这种输血，更多的依赖企业的资源配置机制，企业需要对新品牌或者新品类给予适当的倾斜。这种输血和倾斜，当然也有一定的限度，给予一定的期限。不然，新的孩子长期拥有这种依赖感，就会难以独立自主的发展。
ME&CITY品牌在发展的过程中，拥有自主经营权之后，也对自己的战略进行了动态的调整。不仅仅抓住了儿童市场的机会，还实现了一线城市的初步布局。判断某个品牌事业部，是项目性质，还是成熟的事业部，一个很重要的判断标准就是企业在战略上的权利，是否拥有战略规划的建议权和战略执行中的调整权。
战略是美好的，执行是现实的。如果一个项目部，没有这种基于未来的思考和战略上的权利，随时都会由于现实中的短暂失败而被关停。事业部往往是能够依靠自己的战略管理能力，自如的面对环境动态变化带来的挑战。
用美特斯邦威董事长周成健的话来说，2008年创立ME&CITY品牌，是看准来机会，但高估了企业的能力。虽然ME&CITY品牌至今仍没有达到当初定的20亿的销售额，但一路走来，事业部制的摸索却是企业的财富。企业只要懂得了事业部制的运作，从单一品牌到多个品牌，将不再是问题。
