原本在北京王府井地下一楼的ME&CITY近日悄悄撤柜了。
这个美特斯邦威(下称“美邦”)旗下的高端子品牌自2008年设立以来，曾一度直指20亿元的年销售目标，而直到2011年，该品牌的年销售额仅为2亿元。
对于ME&CITY的撤柜，美邦方面告诉记者，位于王府井步行街美邦店内的地下一层原本只是临时给ME&CITY品牌做清货所用，现在该品牌撤场了，不属于关店。
在此之前，美邦曾经营了一年多的瞄准中低端快时尚市场的子品牌TAGLINE，但美邦一名内部人士对《第一财经日报》记者透露，这一品牌从去年开始已经不做了。
经历了2012年到2013年服装行业的低谷，美邦也在试图通过调整销售渠道、加大直营店比例等策略来解决库存顽疾，但仅仅靠这些，想做好“快时尚”并不够。一位服装行业分析人士称，ZARA能做成功，不仅仅只是对销售渠道的把控，而是对从设计、生产、销售到售后反馈一整条供应链的把控。
ME&CITY在设立之初，其价格就达到公司主品牌“美特斯邦威”的售价两到三倍。
美邦方面也告诉记者，美邦服饰的主品牌“美特斯邦威”针对的消费群体是身处校园的学生，准确的定位和代言人选择让其迅速成长为国内最大的“学生服”品牌。但随着80后的成熟以及都市生活的日益普及，原本的产品线覆盖范围开始显得狭窄，美邦开始了逐步向商务时尚服延伸的动作，ME&CITY就定位于此。
该品牌成立之初，就被认为针对的是高端快时尚市场，是在学习ZARA的模式。一位接近美邦的人士告诉记者，ME&CITY当初选择的开店方式多是“品牌切换”，即直接将美邦的店铺替换为该品牌门店，另一部分则是选址紧邻美邦，由此迅速在全国开出了100多家门店。
虽然在开店速度上，美邦能追赶当年同样在中国迅速扩张的ZARA，但对一个想做快时尚的品牌，ME&CITY还是显得“不够快”。
“ME&CITY虽然定位于快时尚品牌，与ZARA、H&M产生了正面冲突，但并无不妥，其真正的问题在于想学习ZARA采用快时尚的管理模式来做，但只学到了快时尚的表面形式，却学不了快时尚的精益化管理方式。”上海正见品牌管理创始人崔洪波告诉《第一财经日报》记者。
支撑起“快时尚”品牌的一个基础就是服装款式的更新速度与补单能力。对ZARA来说，可以做到在两周之内就会发来一批新的服装，不会面临断货的可能性。
相比之下，美邦却没有这样快的更新速度。上述接近美邦人士告诉记者，ME&CITY一开始制定的每个月更换货品的比例在30%左右，但随着时间的推移，这一比例逐渐下降为20%、10%甚至更低，已经“快”不起来了。另一方面，快时尚品牌如ZARA实行的是全球买手制，其款式可以实现持续更新，而美邦并不具备这样的系统运作流程。
除了不够快，美邦对这一品牌的定位与配套的销售策略也存在问题。ME&CITY设立之初，选址大多紧邻美邦主品牌。这一策略虽然有利于该品牌的迅速扩张，但对品牌形象的建设，却没有多少好处。
有服装分析人士认为，美邦针对的是中低端市场，后来要推出高端品牌，却和原有的品牌印象捆绑在一起，即使日后分开了，消费者还是会有固有印象，这就损害了高端品牌形象，造成的损失有时候也很难去计算。
在美邦业绩下滑的时候，公司想到了转型，但转型并不容易，美邦已经走过弯路。除了ME&CITY，美邦还曾经营过一个子品牌TAGLINE，该品牌针对的主要是中低端时尚服饰。不过，有美邦内部人士告诉记者，TAGLINE现在线下已经不做了，只有线上还有少量存货没有卖完。“不再经营该品牌是因为和美邦旗下原有的‘都市生活系列’定位重复有冲突。”该人士表示。
目前，美邦采取了新的策略，通过加大直营店比例调整营销网络，提高管理能力。不过，新的经营思路和经营计划深入向全国直营和加盟市场推进需要一定时间，经营成果将逐步显现。美邦对此也表示，2013年当期经营业绩会出现一定下滑，2013年秋冬及2014年春季之后会有更大的改进和突破。
美邦2013年第三季度财报显示，前三季度，美邦营业收入57.63亿元，同比下跌了19.9%，而归属于上市公司股东的净利润3.83亿元，同比下跌49.12%。
