“国内零售企业的管控手段更多还是行政指令式的，老板是决策者;而优衣库是自下而上的，每个店的真正管控者和决策者是店长。”程伟雄表示。“店长就是经营者，我们是这么看待的，也是这么对他们进行教育的。”潘宁说。优衣库对店长的定位并非简单的“门店经理”，而是知识型的管理者，能够独立思考并采取行动，而且要眼界开阔，喜欢挑战，敢于用自己的想法和方式来管理门店。
成为超级店长，不仅待遇比普通员工高好几倍，而且有更大的自主权和上升通道。2014年，优衣库计划招聘470名大学应届毕业生作为储备店长，这些新人都有可能成为某家店的店长，潘宁将对他们进行面对面的培训。而对于他们而言，潘宁的成功经历无疑最具榜样作用。
每天不停叠衣服和喊“欢迎光临”有什么前途?1994年，刚进入优衣库实习的潘宁也这么想，当时的优衣库还是一家位于日本山口县的“乡镇企业”，销售额不及现在中国大陆市场的三分之一，面试潘宁的正是优衣库的创始人、如今的日本首富柳井正。
叠了半年衣服后，潘宁升为店长。加入优衣库一年后，潘宁从日本大学获得商学硕士学位，就正式进入了迅销集团，开始介入供应链打造、市场开拓、收购兼并等各项业务，加入优衣库整10年时，他被任命为大中华区总裁，统管中国大陆、香港和台湾市场。
在优衣库，95%以上的店长是从店员中培养和选拔而来。“一般来讲，优才的成长速度在半年左右，一般人才则是一年半。”潘宁表示。优衣库中国区目前已有1.6万名员工，但每个月的店长经营层会议，潘宁都要亲自参加。
“很多企业基层员工进入企业后很多年都难得见老板一面，我们则是主动接触。”潘宁说。每周在华南、西南、华东和华北四个大区都有新人面试会议，潘宁会轮流参加。这使得基层店长至少每两个月就能见到潘宁一次。“勤奋是柳井正给我的最大影响。”潘宁说。
在大佬们爱聚的公开场合或论坛，极少看到这位优衣库中国操盘手的身影，与迅销集团社长柳井正一样，潘宁一半的工作时间里都在招聘和培养员工。
“员工一进公司就会被深度灌输优衣库的经营理念、企业文化。我们对于员工的培训是因人而异制定成长目标，而后按照计划去帮助其成长。天天把人扔在店铺里，让你叠衣服就叠衣服，让你清扫就清扫，这样不会培养出人才。”
而在劳动力密集型的服装行业，一线员工流失率居高不下正是影响企业管理成本和管理效率的重要因素之一，尤其是优秀的店长级别基层管理人员更是紧缺。“相比较国内服装零售企业，优衣库的员工流失率相对比较低，店长级别更稳固，它的激励机制、培训机制非常到位，内在的组织系统和造血功能非常强大。”程伟雄表示。
