让信息产生巨大利润
优衣库社长柳井正很早就提出第三代服装零售企业。所谓的第三代服装零售企业，就是不光要制造、销售商品，还要通过持续性的企业活动发送信息，创造新价值，并进一步唤起顾客的购买欲。就是说第三代服装零售企业已不再是单纯的零售业了。
提出这一概念基于柳井对现代消费的认识。他认为决定购买的关键反而是商品的形象或各种信息的价值，而不认为商品本身有多大吸引力，“不断向外主动发送信息”才是今后服装零售企业的要点。
何为最强商品?就是向顾客展示购买的理由。柳井说，在现代日本这样消费成熟度极高的国家，推动消费的最终手段只能是信息。在零售业界，信息才是最大的收益源。
要提高质量，自然需要耗费相应的成本，但成本结构一般是可视的，所以商品很难定出高于成本的价格。信息则不然，只要方法得当，完全可以在几乎不耗费成本的情况下创造出巨大的利润。
1998、1999年优衣库摇粒绒系列商品大卖时，优衣库乘机有意识地向电视台、报社、各类杂志媒体提供兼具话题性与原创性的高质量新闻稿，这让优衣库的品牌知名度有了质的飞跃。
重视销售现场
因为重视“信息”，柳井最关注与顾客直接接触的店铺销售现场，以及负责管理店铺各项工作的店长一职。他解释说“店铺的销售员们比总部的人更了解顾客，所以所有正确答案都在店铺的销售第一线中。”
柳井完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店理论。在物资不足时代，这种体系能用最低廉的价格与最快的速度将商品提供给消费者，创造了零售业神话。
但在供大于求时代，这种模式越来越低效，原因是“整齐统一的商品，大量供给”难以应付供大于求时代“个人”的多样化需求，而且这种体系还会产生总部中央集权制的最大弊端——大企业病和官僚化，而零售业最为讲究的应变力和灵活性会遭到埋没。
传统的经营方法是经营者发出指示，销售现场的人只要服从命令即可。而优衣库采取的并不是这种单方向的方式，而是让销售现场的员工自主思考，自主行动，而经营者要善于倾听他们的意见和要求。如此一来，判断就成了双向的。
传统连锁店中销售第一线会有很多不满，比如第一线无法根据地区习惯、特征陈列商品，也无法根据顾客实际动向引进新商品;被不够人性化的工作指南束缚，无法灵活应对顾客需求，等等。
而优衣库重视销售现场的态度，能充分发挥每家分店的力量，提高员工和顾客的满意度。所以企业必须将权力下放分店，尊重在分店工作的员工并予以重用，而不只是只将他们当打工族。
为实施这项改革，把优衣库从“总部主导”切换到“店铺主导”，产生强烈危机感的柳井进行了极为激烈的高层大换血。大换血的结果是柳井替换了7位董事中的5位，“第一成长期”的幕后功臣几乎全部离开了优衣库。
之后，柳井公布了具体措施：包括从柳井独裁体制转为新董事们组成的经营专家小组体制;包括重组供应链，确立更加灵活、可在销售期间追加生产、更为细致的可调整型生产体制;执行店铺单品管理，在一部分店铺实行店铺下单制度等。
同时，柳井倡导全员经营理念，店长自不必说，就连普通员工都争当“知识工作者”。知识工作者是经营管理学泰斗德鲁克提出的概念，是指“根据信息与知识，自行思考，主动做工作指南里没有写的、上司没有交代的工作，并能良好完成的工作者。”
员工中的知识工作者增加了，企业的经营方式也会发生改变。这样既能提高零售企业的效率，也能给员工提供发展机遇、工作意义和人生意义。
改革带来了超乎预料的成果。优衣库此前的销售额负增长戛然而止，现有店铺在约两年内竟创下了连续34个月同比增长的新记录。
有理由的涨价
“优衣库放弃低价”，这是优衣库2004年9月刊登在日本主要媒体的整版广告，这句广告语给人们带去莫大的冲击。因为当时人们对优衣库的印象是“正因为优衣库便宜，才能大卖”。优衣库社长柳井正无法忍受这种看法，力排众议发出“摆脱低价宣言”。
他总结说：以往的优衣库做的是“相对较好的服装”，但今后将致力于打造“绝对好的服装”，即从便宜的优衣库变为优良的优衣库。柳井说：一味出售低价商品，会被卷入廉价服装经销商的价格竞争中，那样优衣库将绝无胜算。
2004年“摆脱低价宣言”后，优衣库的商品价格线在缓缓上升，其主打商品牛仔裤，价格至少上涨了三成。
然而，优衣库不只是在涨价，它总能在涨价的同时提高产品质量，也就是增加产品附加值。如果涨价，就须提供等同或超出涨价幅度的附加价值;如果价格不变，就要不断提供产品的功能与品质。
最典型的例子如其人气产品“HEAT TECH”系列，它的特征就是每年都有所“进化”。这样优衣库的定位就从曾经的低价转向功能、品质、设计方面了。
