1、优衣库最重要的部门是哪个？
说下从内部看到的一些问题吧，优衣库现在的形态是一个系统工程，以前官网上有张公司内部组织结构图，其中有一个部门是放在最中心的位置，叫做MD(商品企划)。
有几件事情是这个部门负责的：
1）明年卖什么
2）卖多少
3）卖什么价
4）今年的促销期
5）今年卖到哪一天卖光
其中比较容易忽略的是第五点，一般在外部看不到，这是能保证优衣库基本没有库存，并且能维持整个促销体系不崩溃，不会造成消费者只买降价商品，不买原价商品的一个部分。
2、优衣库的商品规划靠的是大数据吗?
其实优衣库的MD部门没有什么大数据，经常被其他部门吐槽，周期性波动很明显，SKU的数量会有波峰波谷。看今年的数据，定明年80%的产量，会excel就能做。
尽管优衣库的规划能力并不突出，但是这是个运转稳定的机器，所以能确保80%的正确率。不管出现什么错误的决定，商品都能卖光，这个能力才是最恐怖的。 优衣库每次周会，都会讨论每个部门要放多少货架，提前确定好什么时候卖光，然后每周开会讨论，按照上一周的销量预估商品还有几周能卖光。每周调整促销计划、周计划、月计划、季度计划，然后当周反映在店头的布置上，执行力的具体体现。
3、优衣库的商品有设计感吗?
优衣库基本没有什么时尚设计感，自己的设计团队达不到要求，所以时尚的部分通常采用合作开发的方式，自己还是聚焦在面料开发，功能性的挖掘上。
所以优衣库不是靠设计，也不是时尚，核心能力是怎么把这些基本款在保证毛利的基础上卖光。
4、中国的优衣库等同于日本的优衣库吗?
优衣库的品牌形象在国际化方面有巨大的变化，日本的优衣库和中国的优衣库的成功路径完全不同。2005年以前，日本的优衣库可以看成是美特斯邦威，不过年龄层更年长一些，是很低端的牌子，完全靠性价比爆发的。
但日本的成功经验在中国的前五年完全失败了(2002年进入中国)，当然那时候优衣库的全球化战略本身也不够明晰，纽约店还没开出来(纽约旗舰店在2006年开业)，VI也是旧的，柳井正(优衣库创始人)也没有重回前台，06年以前被班尼路，佐丹奴等品牌打得很惨。后来调整战略，把眼光瞄准了中产。 一胜九败这个词可能大家觉得是个比喻，但其实这是差不多真实的比例，优衣库比其他日企的试错速度快很多倍，尝试了很多错误的方向，但是因为反应够快，在没有形成大的影响之前都改正了，保证10%的成功率就很可观了。
所以除了最大的战略可能是前瞻性的，其他的具体的策略都是靠推理的，还有就是靠快速的试错。
