姚卓妮要求，Hi百货所有员工，必须定期到店面轮岗做导购。轮岗的任务除了引导顾客消费，还必须有意识地了解顾客需求，观察及学习店面的陈列展示、动线设计。
对员工提出轮岗要求，是因为姚卓妮认识到买手制百货已改变了国内传统百货与消费者和品牌商的关系，Hi百货的员工应更具备“店主意识”，学习从头到尾对商品负责。
Hi百货是正佳集团旗下百货品牌，首家店也开设在广州天河商圈的正佳广场四楼中庭，占地3000平方米。成立两年时间，目前店内已经涵盖大概有400多个品牌。今年，Hi百货开始异地扩张，国庆节在武汉福星惠誉群星城新开一店。还有已确定进驻北京朝阳大悦城。
国内现时的买手店多为个体经营的时装店，面积小、货物周转快、资金滚动也快。而Hi百货这种主打家居生活产品的百货，面对的商品及资金周转的考验要大得多。
对于姚卓妮和她的团队来说，是在从事一场关于百货的实验。
2012转折年
2012年对百货业来说是一个难忘的年份。
中国百货商业协会统计显示，2012年81家大中型百货零售企业销售总额为2282.7亿元，同比仅增长8.92%，比2006-2011年百货行业销售年均16.5%的增长率明显下滑，逼迫不少百货企业引入餐饮、休闲娱乐等体验业态对抗冲击。
百盛集团2005年在香港上市，2012年净利润首度下滑，开始大刀阔斧地改革。当年10月，再度返京的老佛爷百货增设7000平方米的餐饮区，引入多个独家餐饮品牌。
而在广州，开业仅一年零两个月的农林下路美东百货在这一年易主。广州百货连锁巨头广百股份进驻美东百货成为新的“接手者”。
正佳广场，在2008年全球金融海啸时期已经意识到转型的必要性。正佳集团副董事长、执行总裁谢萌于2003年从美国留学归来，2008年面临正佳广场租户陆续撤场的问题，一度不知道如何调整业态继续发展。“当时真的非常迷茫，大量借助外部咨询公司的力量,最后发现没有人能帮你找到前路，只有自己想清楚要怎样走下去。”谢萌接受媒体采访时曾这样说。
最终，谢萌决定其中一个转型方式是希望把国外的百货业态借鉴到中国，打破国内百货同质化的局面。
正佳广场组建了一个全新的团队，姚卓妮是其中重要一员。团队拜访了全球许多知名的百货公司，研究那些精品百货的运营模式，与众多百货公司的管理层做了交流。
“我们看到，日本有很多百货品牌，但每一个都有自己的特色，让人记得住。它们偏中小型，多数有自己的主题。而英美的百货则更注重历史和传承。例如英国的Liberty是非常具有传统英国风格的商店，而Harrods则是奢华百货的代表。”回忆起考察过程，姚卓妮如数家珍，她说相信做一家有特色的百货是完全可行的。
2012年，正佳广场正式筹建Hi百货，定位买手制百货。
买手制
中国百货没有Buying（采购）这一说，只有柜台租赁。百货相当于品牌商家的“二房东”，品牌商柜台只要交得起租，其它事情百货不会过问。但是买手制百货的团队先行出资采购，改变了这一传统关系。
因为产品的销售情况关系到其资金回笼问题，所以“买手制百货必须关心到单品的销售状况”。
Lyann是Hi百货的服装买手，每年有三到四个月在欧洲、日韩等地采购时装。每个采购决定必须以销售为目标。“采购不能根据我的喜好，而是要根据客人的口味。”Lyann说。
根据广州店的数据及店面经验，Lyann总结出光顾Hi百货时装的顾客多为25-35岁左右女性，因此“适合采购挺括、面料质感好的衣服”。而在武汉，经过两个月的营业，Lyann发现消费者会为了一双靴子，即使在下雨天也专程赶来，这说明武汉消费者对时尚服饰的接受程度较高，可以尝试增加与时尚有关的产品类型。
与传统百货的柜台被长期租赁不同的是，买手制的最大优势在于灵活，可迅速调整商品结构。然而，由于Hi百货涉及众多品类，除了配饰、服装还涉及文具数码、儿童家纺、餐具等家居用品及来自设计师品牌的工艺品和设计类商品。每一种类型的商品都有其自身的特质，每一类商品都有众多品牌商在供应，买手都要做到找准产品定位，找到好的品牌，本身就不是件容易事。
这两年，Hi百货一直在调整，为培养成熟的买手以及建立清晰的采购指引下了不少功夫。为此，Hi百货拒绝了一些在开业之初就寻求合作的人。
现在公司基本建立了每个品类的产品采购指引。“设计美感是所有品类的基础要求，但是每个品类又有自己的侧重点，例如儿童用品，我们对品牌的筛选更加注重安全性和环保天然；餐厨用品，就必须强调功能性和便利性。”姚卓妮说。
公司采用采购预算制来指引和规范买手的采购行为。Lyann每次出发之前，都会根据过往的数据记录制作一份采购预算表。出国采购期间，她白天跑展会，与品牌商、设计师谈判，晚上则要根据当天采购额对照预算表，及时调整接下来的采购事项。商品售出后又会制表，与当初的预算互相比照。这也是Hi百货控制自身成本和资金周转的方法。如果采购回来的产品销售未如理想，公司就会要求买手调整下一季采购预算和策略。
每个月一次，Hi百货会举办跨部门“选品会”，包括店面销售人员都列席参加，从不同的角度讨论计划是否该增设或调整品牌、品类。
除了采购，买手制百货的导购模式也与传统百货有较大差异。
由于Hi百货展示的多数是国内少见的品牌，需要考虑如何向消费者讲解它的品牌故事，告诉顾客商品的独特之处，吸引顾客购买。“最简单的方法是在产品旁边竖一个简介的牌子。但这样一来，整个店都布满牌子了。”姚卓妮说，这个细微之处考虑了很长时间。
最终公司决定简介与“重现场景”相结合，将百货的空间布置像家居生活，直观地告诉顾客某件产品在你的生活中怎样使用。甚至增设一些课程或活动，让顾客学习商品的使用。
百货流程再造
今年圣诞节前夕，Hi百货的买手结合其商品的特色，就如何策划圣诞节主题的展示及活动，给市场营销部门提供了许多建议。
买手店起源于杂货铺，买手类似于铺主，从头到尾对商品负责。对于定位高端的百货而言，买手能否确保商品的展示效果和实现良好销售，对远在异国的品牌商决定是否愿意以适当价格和数量进入百货起关键作用，也是百货保证其盈利的关窍。“国外品牌商对中国市场很有兴趣，但同时感觉中国太大，不知从何入手。”姚卓妮说，Hi百货会从中国市场及中国消费者习惯方面给品牌商建议，也会提供陈列方案及营销方案，从而与品牌商建立起互相补充和支持的关系。
因此在内部机制上，买手对营销有较高的参与度。姚卓妮要求所有员工必须参与轮岗的初衷也在于此。员工直接在店面一线工作，不仅可以亲身了解客户需求，还可学习货架陈列、动线设计等知识，甚至能获悉产品的运输流程，对产品从生产到售出的每一个环节都保持足够的熟悉程度。
品牌商的产品销售增长越多，对Hi百货的信任度越高，双方的交易成本越少，合作越畅顺。
同样是在圣诞前夕，法国背包品牌C觝te&Ciel在中国内地首个店中店（shop-in-shop），落地Hi百货。而此前台湾设计品牌ZUNY设计的马戏团系列门档在Hi百货独家发售，被一购而空，随后设计师授权Hi百货在这一系列的12只抬头马门档中挑选出5只小马的形象做成小型书档批量销售。
对于一家买手制百货而言，能被某品牌商授权首发或独家发售产品，意味着品牌商对其充分认可，也是其相较于同行的优势。
进驻北京朝阳大悦城，意味着Hi百货已开始拓展之路，姚卓妮称会考虑与商场开展多种合作方式，以降低Hi百货的资金成本。
事实上，尽管有了买手制，百货面临的风险依然存在，最典型的就是电商的冲击。现时国内也有许多网店店主通过海淘引入外国品牌的商品。作为实体店，Hi百货除了承担更多的租金、人员压力，还为“培养”顾客而增加额外的成本。姚卓妮坦承，面对竞争，Hi百货要求严格控制商品价格，只能比网上同类产品高10%左右，此外，要保持Hi百货所采购商品中至少有30%在网上是找不到的。她还透露，公司正积极筹备Hi百货网上平台。
姚卓妮认为，Hi百货本身的生活场景式布置，良好的展示和体验正是其优势所在。“我相信顾客来了解和体验过，比较后发现商品价格也没贵太多，顺便就会把商品带回家了，不会等到回头再上网购买。”姚卓妮说。
问答
经济观察报：你怎么看2014年中国经济发生的改变？
姚卓妮：对于中国商业地产和商业零售业来说，传统的规模扩张已经走到尾声，颠覆式创新的时代已经来临，一切都在重新构建之中。我想这也是整个经济形势的缩影吧。
经济观察报：对于在这样的一个经济变革期，你在企业转型上做了哪些思考？
姚卓妮：企业转型的实质是企业全体员工意识的转变、能力的提升，尤其是企业领导者意识的转变，只有思考的方法、假设的前提变了，才能真正找到企业发展的额新路径。
经济观察报：你如何理解在这个时代创新对一个企业的意义？你的公司在创新上遇到的最大挑战是什么？
姚卓妮：这是个创新的时代，很可能从哪个角落就会杀出一个完全意想不到的终结者，给传统的业者致命一刀。所以不创新企业必死。但创新中怎么打破创新者的窘境，保持企业和全员的创造力和灵活性，是我们最大的挑战。
经济观察报：据你的判断，你所在的行业正在发生和即将发生什么样的变化？这种变化给你带了什么样的机会？
姚卓妮：商业地产正从地产回归商业，商业零售正从品牌回归用户，应该说一切都在向本质回归。这个阶段，谁能够真正以消费者为中心，重塑商业价值观，借助互联网完成服务模式的重构，谁就可能在未来的商业中占据优势。这也正是我们创建Hi 百货的初衷，我想对于新型零售业来说，最好的时代正在开始。
