如果你要问，日本的无印良品和欧洲的无印良品有什么不同，那么这家店给你的回答很可能是：没有不同。
这是实话。
日本表参道上面的无印良品也好，美国洛杉矶的无印良品也好，还是欧洲瑞士商场里地下一层店面不足十平米的无印良品也好，他们都没有不同：不论是格局、当季的货物、员工的态度、物品的摆放。
没有什么比高度的统一性更能代表这个企业。与之而来的是它带给你的安心感：你知道你可以在任何有MUJI的店面买到你看中的那个箱子，进到店里的时候不会有员工突如其来地大声欢迎你的到来……熟悉的单色logo在全世界都一样，你看到它就可以放下心来：这里是我认识的地方。
MUJI随着日本经济的衰退曾经一度陷入严重的财政赤字，它当时的社长做出了一系列从根本上颠覆了原有制度的改革。
这当中不仅仅包括“连新进员工都能着手布置橱窗模特”、“可以使用羊毛、棉、麻等天然材质名称。不可使用外来语cotton和hemp。”还有“18:30后不加班”的决策。
今天，我想跟你分享这些企业机密的一部分，它们是无印良品成功的秘诀。
成田国際空港に新たにオープンした第3旅客ターミナル。
比如看成店铺“脸面”的橱窗展示——目的是吸引过路人的目光，让他们产生兴趣，最终使他们走进店铺。
塑料模特的摆放无疑是“考验灵感和经验的工作”，但无印良品是这样将其规范化的。
若要真正学习摆放技巧，需要记忆的东西几乎永无止境，但MUJIGRAM却将所有重点浓缩在了一页的内容中。
“将轮廓摆成△或▽”、“搭配服装的色彩保持在三色以内”——基本只有这两点。除此之外，指南中还添加了“关于色彩的基础知识”这页内容。
这样一来，无论是谁都能在摸索中逐渐掌握时装搭配的诀窍了。用个极端的说法，就连新进员工都能着手布置橱窗模特。
无论什么工作都有“做好工作的诀窍”。无印良品的目的就是找出那些诀窍，并将其规范化。
60年の歴史がある名鉄百貨店本店
无印良品的商品吊牌中会注明“商品名称”及“缘由”（后述）。仅仅一张吊牌就要在说明商品内容的同时体现出“无印良品的独特风格”。
如果负责各种商品的员工只按照各自的“心思”来构思，那商品名称和细处的感觉就会千差万别。为此，在业务规范书中就策定了商品名和复制品的制作方法。
“无印良品的商品命名方法=首先对客人来说要浅显易懂。”
“可以使用羊毛、棉、麻等天然材质名称。不可使用外来语cotton和hemp。”
“不可以用辞藻修饰。描述真实的事物，就要用真实的语言。”
对阅读者来说，上述文字甚至还传达了无印良品的整体理念。
建立此种基准之后，“无印良品的理念”就渐渐显露出来。相信这种理念也通过吊牌传达给了每位客人吧。
指南还就“公司最重视的事情”进行了明确说明。
無印良品のあかり
工作效率也会因“机制”而得到提升。
比如在无印良品本部就制定了“18:30后不加班”的决策。这就会让员工开始思考“为了不加班该优先什么工作，又该省去什么工作”。自然而然地就会展开提高工作生产效率的行动。
此外，某部门还制定了“共享交易对象名片”，“共享商谈内容”的机制。不仅能省去寻找交易对象负责人的时间，还能省去重复商谈内容的时间。
制定机制，实现资源共享，通过实践不断进行改善。
这样一来就能减少无谓的工作，也能消除工作中的不确定性，以便游刃有余地展开工作。
最终结果就是实现了工作效率的提升。
無印良品の綿
像无印良品这种在全国开设连锁店的企业，“在哪里开店”乃是经营能够成功的关键所在。
在无印良品的指南中，甚至把“判断能否开店”的方法都进行了阐述。
从候选地点的信息收集方法、现场调查方法，到开店后预测营业额的方法等等，无印良品把一系列与开店相关的评估工作都予以指南化（以收集到的资料为依据进行评分，得出S→A→B→C→D 的评级。再进一步审查C级以上的候选地点）。
将这些流程予以机制化，能够有效防止开发责任者仅凭印象和直觉进行判断，让每个人都能做出客观的评估。
在国外开店时，也可以根据国外开店标准进行评估，再决定是否开店。海外发展的成功秘诀，同样在于机制。
非内部成员看过MUJIGRAM后，必定会惊讶“连这种东西也要规定吗？”
举个例子，无印良品店铺中有五种衣架，指南里将每种衣架使用时的注意点都配上照片进行了说明。
也就是将“那种事情直接口头传授不行吗？”的细节都进行了明文规定。笔者认为，正是这种“工作的细节”才更应该将其指南化。
无印良品的目标是，让客人无论走进哪家店铺，都能感受到同样的氛围，得到同样的服务。店铺氛围的统一可以借助店内布局、商品摆设、员工装束、清洁方法等“细节”来实现，而这些“细节”往往容易被个人理解所歪曲，因此难以实现全公司统一。这就是为何要将其指南化的缘故。
或许有人会认为：“连那种小事都要规定，太麻烦了。”“工作中全是条条框框”。
完全相反。指南甚至能让工作更加顺利。
因为无印良品的指南，正是集合了现场工作人员“这样做更好”的创意而诞生的。
此外，每一天现场都会发现更多问题点和改善方法，而指南也会每月更新一次。工作方法不断被刷新，自然而然的，员工也就会在工作时主动寻找可以改善的地方。
不让工作停滞不前，而是保持它的“动态”，笔者将其形容为“血液流动”。如此一来，MUJIGRAM和业务规范书就成了无印良品的血管。
一旦血管堵塞，组织和员工都会罹患动脉硬化。若不坚持成长，瞬间就会衰退，这就是所谓企业这种生物的特性。要“维持现状”是绝不可行的。
与之相反，只要持续更新指南，就能够保持成长。工作指南可谓是促进成长的晴雨表。
各位所在的公司如何呢？笔者将在下章介绍重视指南（机制）的工作方法，以供参考。
本书介绍的“两本指南”大纲如下：
1 开店前2 收银台业务、财务
3 店内业务（待客）4 配送·自行车
5 创建店铺6 商品管理
7 后勤业务8 劳务管理
9 危机管理10 开店准备
11 店铺管理12 备案
销售人员TS（培训体系）
1a 衣物·杂货部门1b 生活杂货/食品部门
2 咖啡厅·餐饮事业部/品管部门/渠道开发部门
3 销售部/业务改革部/客服部4 海外事业部
5a 促销宣传室/分销推广负责人5b 店铺开发部
6 信息系统责任人/企划室7 财会责任人
8 后勤人事责任人9 无印良品会员网
——摘自《解密无印良品》
本书作者松井忠三1992年加入良品计划。历任总务人事部长、无印良品事业部部长，于2001年就任无印良品社长。面对无印良品的赤字状况，松井忠三着手从企业文化到管理手段进行一系列改革，最终形成了整个企业通用的一本2000页的MUJIGRAM工作手册。
