示意图: Paul Price分享
优衣库立志实现500亿美元的营收，成为全球的头号时尚巨头。不过，要实现这个目标，不仅要让顾客爱上它的产品，还要让顾客爱上它的品牌。日本东京——从优衣库（UNIQLO）的全球总部东京中城大厦33层向外看去，映入眼帘的景象与公司创始人的雄心壮志一样宏大。柳井正——优衣库的母公司迅销有限公司的主席、总裁兼CEO，希望在2020年将优衣库从日本供应色彩缤纷、设计精良的基本款的公司转变为全球头号时尚巨头，实现500亿美元（约3千亿人民币）的年收入，超越Zara和H&M，成为目前全球最大和第二大的服装连锁店。
在2014年财政年，H&M报告的销售收入是1510亿瑞士克朗（180亿美元，1095亿元），而Zara的母公司Inditex公布的销售额是181亿欧元（204亿美元，1211亿元）。迅销2014年的销售额是13.8万亿日元（133亿美元，约810亿元），其中优衣库的贡献率是82%。
现在距2020年只有不到五年的时间了，优衣库将何以实现目标呢？
“这个财务目标对他们来说是不现实的。更准确地说，这个目标只是表现了他们的长期愿景或强烈的意愿，”摩根大通日本债券的分析师村田太郎谨慎地分析道。柳井正先生特意发布这个数据，目的在于激励公司的管理人士从完全不同的角度来思考业务，并尝试新的、有创意的做法，而不是因循守旧。
确实，在2020年实现500亿美元的年收入这一目标可能象征意义大过实际意义。但能肯定的是：如果要实现这个目标，优衣库必须赢得本土之外的市场，优衣库在日本有840家门面店，市场已经饱和。
增强全球影响力
“一件非常重要的事是我们如何能够扩张，在国外市场取得成功，”优衣库全球研究与设计中心的高级副总裁胜田有纪也确认了这点。“计划在更多的国家开设门店，并成功推进到每个国家，这是实现我们2020的目标的关键。”
优衣库已经在亚洲实现了巨大的进展。大中华区（中国大陆、中国香港和台湾）共有400家门店，2014年财政年首次实现收入超过2000亿日元（16亿美元，98亿人民币），销售额同比增加66.5%。优衣库的中期规划是将大中华区的门店数量增加至1000家以上。优衣库在韩国开设了140多家门店，2014年也取得不俗的业绩，而东南亚市场（优衣库在马来西亚、新加坡、泰国、菲律宾和印度尼西亚的门店总共也不到100）增长平稳。
“中国和韩国的表现非常强劲，他们在增长，”胜田有纪说道。“我对亚洲市场非常乐观。我们在亚洲的业务才刚刚开始扩张。我们有一个目标市场列表，包括新加坡和马来西亚……而且我们还没有进军印度。我们在亚洲已经取得了巨大的成功，而且未来潜力巨大。”
但是现实的考验仍然存在。优衣库能征服西方市场吗？
“美国和欧洲市场对于优衣库来说也蕴藏着巨大的潜力，但是这两个市场的性质与亚洲不同。所以要开拓这两个市场并不轻松，”摩根大通的村田太郎说道。2014年欧洲的优衣库表现超过预期，实现了盈利，尽管成本颇高，去年四月份，优衣库在德国柏林开张了面积为29000平方英尺（约2700平方米）的旗舰店，这使得优衣库在欧洲的比重加大。目前，优衣库在欧洲的门店分布为：英国10家，法国8家，俄罗斯5家。（今年秋天优衣库将在比利时开设第一家门店，西班牙和土耳其也有望开店）。
与此同时，优衣库在美国的分店却表现不佳。美国作为全球最大的消费市场，决定着优衣库的宏伟目标最终是实现还是消亡。“美国是世界上最大的消费国，能为优衣库提供亚洲之外最激动人心的机会。但是决定如何发扬品牌并实现盈利是巨大的挑战，”这是柳井正一年一度给股东的信里面的内容，此信于一月份公开，题为“成为真正的全球化公司”。
“实现美国市场的增长，对于优衣库实现成为全球领先的服装零售商的目标至关重要，”欧睿的服装和鞋履分析师伯纳黛特·凯赛恩说道。“但是到2014年底，优衣库在美国还只有39家门店，还没有比较大的影响力。此外，优衣库的品牌影响力仍然只限于大城市。”相比之下，H&M在美国有350多家门店，还渗透了美国中部，从丹佛到北卡罗来纳州都有它的零售门店。上个月，H&M宣布计划在印第安纳州的克拉克斯维尔的绿树商场开设一家新店，此前印第安纳州已有6家门店。
美国的优衣库门店目前主要集中在发达的东西海岸的大城市及周围，各地的品牌接受度参差不齐。“纽约人很喜欢优衣库的品牌，”优衣库美国的CEO拉里·梅尔（Larry Meyer）在公司的年度报告中写到。确实，纽约市位于苏荷区、第五大道和第34街的三家旗舰店销售额实现了两位数的增长。但是当优衣库扩展到纽约、新泽西和康乃狄克的郊区及旧金山、费城、波士顿和洛杉矶后，“门店的业绩参差不齐，”他补充道。
今年秋季优衣库打算在芝加哥和丹佛开设门店，这是公司首次进军美国的中心地带，将面临着更大的挑战。优衣库在美国中部的知名度更低，价值主张的认同度可能不高，因为那里的顾客对设计和质量不太看重，更习惯在沃尔玛和塔吉特这样的折扣大卖场购物，而优衣库在价格上没有优势。
解决品牌之谜
“最重要的事就是我们怎样才能向顾客展示我们的品牌、我们公司和我们的产品，”当被问及优衣库该如何赢取美国市场时胜田有纪答道。“我觉得我们还没有做到这一点，完全没做到。我们正在努力扩大我们的业务和门店网络。但同时，我们怎样才能传达我们的品牌故事和产品故事呢？我认为这是关键。”
去年十月，具有传奇色彩的创意总监：约翰·克里斯多杰（John C. Jay）加盟优衣库，为优衣库品牌注入新的活力。约翰·克里斯多杰与优衣库有着长期的合作关系，此前是美国著名的广告代理韦柯（Wieden & Kennedy）的全球创意总监，最广为人知的是他为耐克所做的工作。
“我们才刚刚开始。美国共有39家优衣库门店，但是美国每个街区都有39家星巴克。我们几乎连皮毛都没有触及到，”热情饱满的杰说道。“我想把这个品牌提升一个层次，首要任务就是让全世界都认识真正的我们，人们要么对我们有误解，要么基本上不知道我们。”
“随着我们在美国不断扩张，品牌变得越来越重要，”杰说。“在苏荷区和第五大道成功是一回事，但是现在我们要扩张到西海岸，进军美国中部，这又是另一回事了。品牌真的非常重要，因为价格不是唯一的判断因素，”他又说道。
“即使是在优衣库知名度高的纽约市，公司同顾客的联系也主要是基于产品的质量和可负担性。如果你需要设计精良、价格合理的基本款，那去优衣库就对了。但优衣库这个品牌仍然不是很鲜明，同顾客的感情联系也非常有限。”
“让顾客知道我们的产品质量最上乘是不够的，”杰说道，“我们必须有内涵。伟大的品牌要赋予人们的生活以意义。首先我需要说明：‘我们为什么存在？’，然后，下一个问题就是：‘谁在乎？’我为什么要在乎？’”
从很多方面来看优衣库都不是一个时尚品牌。它不以专属性、季节性趋势或由上及下的时尚观为基础。相反地，优衣库创造的是简单、亲民的‘成分衣物’，顾客可以像组装积木一样去按照自己的独特的方式搭配。“我希望个人有自己的风格和时尚，”胜田有纪说道。“我们希望提供的产品能帮助顾客建立自己的时尚。我们不希望将自己的意愿强加给顾客：你必须这么穿或那样穿。”
但如果优衣库不是个时尚品牌，它又是个什么样的品牌呢？
“优衣库的品牌等同于‘服适人生’，”柳井正先生说。“我们希望给顾客提供基于日本简单、品质和耐用的价值观的舒适的衣物，进而让人们的生活更美好。确实，从优衣库的所有产品——从贮热的内衣到平价的羊绒衣物——中可以看出，优衣库确实将自己定位成为所有人、所有生活方式提供便利的品牌。但是服适人生这个概念是否具有够强的代表性、引起美国消费者的共鸣并带领优衣库实现500亿美元的业绩目标呢？”
“服适人生至少能传达出一些信息：我们的产品能让每个人的每日生活更加美好，”杰说道。“人们能理解我们努力做的是提高每个人的生活质量。希望这能转换成我们意义的一部分，”他继续说道。“显然，服适人生的原则，即不断改善事物以让你的生活更美好，可以在很多很多方面得到体现，希望不仅仅是通过我们展示的展品体现，还能通过我们打造的门店、我们作为城市的公民所采取的行动体现。重要的是我们的行动，而不仅仅是言辞。”
“但优衣库并不是没有风格，并不是缺乏优雅，也不缺乏智慧，”杰提醒道。确实，在一系列成功的时尚合作的基础上，优衣库将于今秋与卡琳·洛菲德（Carine Roitfeld）和克里斯托弗·勒梅尔（Christophe Lemaire）联合推出胶囊系列，希望能借此举为其品牌和产品注入活力和原创性。“那些全部都非常重要，”杰说道。“那也是另一个陷阱：我们做基本款和非常简单的款式，很快就变得没意思，或者‘谁在乎呢？’”
对于杰来说，解决优衣库的品牌谜题最终取决于人才。“世界围绕着人才转。所以，我们需要更多的人才，更多类型的人才，更加丰富多样的人才，来自不同方面的人才。这就是走向全球的好处。现在我们可以从伦敦、中国、日本、纽约等吸引人才。”
“作为一个更加关注人的品牌，我想可以这么说，此刻我们没有自己的声音。如果你闭上眼睛问‘优衣库在对我说什么？’可能你很难听到回答——至少在日本之外的地方是这样的。我们在努力发出自己的声音。”
