一、背景回顾
「无印良品」是1980年前后由西友公司为迎合消费转型提出的自有品牌(PB)，当时只做调料、卫生纸、洗涤用品、罐头等40多个项目。1990年从西友分化出去，成立「良品计画」公司，作为品牌开始规划展开「无印良品」专门店。
西友是季节集团(Saison Group)下属机构，西武百货是其核心店。出资人是堤清二。
堤清二不仅是商人，也是作家、诗人，在企业文化建设方面，他主张用团队文化和感性因素强化企业的营销力。
2013年11月去世，2014年2月26日在东京帝国旅馆组织的送别会上，有2500人参加。一些政界人士以及7&i集团名誉会长伊藤雅俊、铃木敏文会长、永旺集团名誉会长冈田卓均出席。
松井忠三是在2001年1月份担任「良品计画」社长的。当时「良品计画」业绩急剧下降。
2000年2月，销售额为1000亿日元，经常利润为130亿日元，股价为1735欧日元。到2001年1月股价掉到2750日元。2月份销售额同比下降9%，经常利润下降到116亿日元，市值从4900亿日元，掉到770亿日元。企业价值一年缩水4100亿日元。2001年8月利润赤字38亿日元，2002年2月当期利润为0。
二、抓机制
松井忠三上任前在网络营销部门。刚上任时，他通过调查找出6个原因——
「无印这样就很好了」的骄傲、散漫心态；缺乏危机感，彼此依赖为特征的大企业病;焦虑中产生的短期组织决策行为；逐渐淡化「便宜的理由」意识，导致品牌竞争力弱化；快速扩大等战略失误;社长交替，组织风俗文化却没有变革。
他确定背后最主要的原因是堤清二倡导的感性文化风气。强调感性，以经验为主导，以领导个人为中心，随意性强，缺乏科学执行力。
他认定必须改变「计划95%，执行5%」的原企业文化风气，变成「计划5%，执行95%」的新文化，把集团的常识文化变成无印良品的非常识。
作为象征，编制全新的《店铺业务手册》(MUJIGRAM)，全面改变自上而下控制卖场经营要素的经验官僚式操作，围绕经营一线以及现场员工创造力和智慧，自下而上提炼出操作方法。
新的店铺业务手册，包括《站在柜台前》、《营造卖场》、《商品管理》、《店铺管理》等13册，约2000页码，对于各项业务全部实行规范化、标准化，同时发行海外版本。
当时总部负责业务的营业本部长下面有7个课长，全部反对业务标准化的做法。他们说，西武的团队文化和感性管理方法有自由度，也不缺乏创造力。在店铺现场，大约有30%员工觉得很麻烦。
《店铺业务手册》有致命的缺点，如果按照旧的习惯操作，不执行新的规范，再好的手册就是一堆废纸。
为了避免出现这个问题，要求各个店铺每天通过网络提出改进建议，进行修订编辑。每个月更新20页，占全部的1%，这个手册就在店铺管理岗位上，有什么不清楚的，可以随手翻开手册查询。
这样一来，就等于实时更新和提炼管理成果。关键在于，它不是来自外部咨询公司的专家建议，而是产生于现场员工的自觉提升。新老员工在这个过程中形成了共同参与、共同革新的良性循环。
关键词：成本控制
成本控制方面，2004年销售费用率是34%，当即成立「30%委员会」，就是要把销售成本控制30%以下。从员工福利、店铺业务、库存、物流、调配周期等方面下功夫，2005年底销售费用率控制到30.5%。但是半年以后又一次反弹起来了。
怎么办？组织调研吧。
访问岛村的时候，松井问他们：岛村的价签(値札)有几种?回答说，只有三种。随行人员立刻惊呆了，因为当时无印良品的价签有203种。于是，有人希望看看岛村的价签。大家看到会议室的一面墙上贴着价签评价表，标注着哪些需要、哪些不需要。全部算下来以前有97种，供应商27个，最后减少到3种，供应商2家。仅仅一项价签费用就从5亿日元减少到2.5亿日元。
然后又考察什器道具成本。沃尔玛的店铺什器道具在中国加工，费用很低。店铺女员工们自己协助组装完成。那些道具有的重达500公斤，女员工怎么完成的?看了现场就明白了，其实是小件组件，很容易完成，于是一部分外包合作方式改变了。
三、抓设计
2002年，企业被新闻媒体报道6次，半年时间顾客投诉达到7500件，质量水平成为第一头疼难题。
要改变顾客心目中“超市商品”印象，再造品牌力，关键是挖掘产品设计师的跨文化翻译设计功能，抓设计。
与世界级设计师山本耀司合作，从他们团队请来规划师、产品设计师、图案设计师等20余人。山本耀司卖的25000日元的衬衫，无印良品用2500日元就能制作出来，却不能像山本耀司那样把握第二年流行花纹和色彩，做出自己风格的流行产品。
2003年春天，卖场商品销售明显发生变化。我们协作到2008年，6年期间，商品品牌逐步建立起来了。
关键词：观察法开发商品
采用观察法开发商品，邀请顾客参与开发商品，成为无印良品的特色。拜访协作的顾客家，拍摄海量图片，从中分析改善生活的方法或要点，形成开发商品的主题词，逐步发展出新商品系列。
走访捷克斯洛伐克的时候发现当地人穿的袜子后跟是90度，而不是普通的120度，因为气候寒冷，穿靴子时间长，后跟是90度的袜子不会滑脱下来，现在无印良品的袜子80%的后跟是90度。
关键词：检查验证组织
在主要开发成员之外，有一个检查验证组织，不是听任开发者一个人的意见。2005年从花王公司邀请质检员，把作为零售商的无印良品的质量管理向生产厂家的质量管理推进。
商品设计开发力强化以后，品牌力量就会提升，销售业绩就会提高。
反过来理解也一样，如果销售业绩和毛利上不去，证明商品开发甚至组织改革不成功。当然不能由此说品牌开发以及商品开发是解决一切问题的真理。商品开发能力的持续提升依赖于持续改进的机制，不然，一段时间的热闹过去以后，会重新回到停滞状态。
无印良品采用的是制造零售业(SPA)垂直运营体制，坚持和生产厂家一同严把质量关，比如监督印度咖喱原料生产过程质量。
还有一种问题，与生产厂家一同开发商品，会出现抓不住顾客需求的情况，怎么办?于是提出超越厂家(メーカーを超える)的方针，就是超越专业化的制造厂家。
这一切工作，都需要有持续进化的、有活力的组织机制作保证。时代改变了，组织机制必须改变(時代が変われば仕組みも変わる)。
到2006年，全年顾客投诉数量减少到1200件，
商品开发和质量管理，终于见到成效。
四、抓执行
人，往往在第二次失败的时候才发现真相。
2001年，为了关闭亏损店铺、压缩卖场面积，处理库存，曾经对新泻县长冈市物流中心积压的原价38亿日元，售价100亿日元的商品做烧毁处理，采购员十分心痛。
可是过了半年多，库存又出现了，这是为什么？
因为采购员害怕缺码短号，按照1:1.5备货，可是那时候服装的销售额已经同比下降到66％，也就是说有一半备货直接变成积压品。
第一次烧毁了积压货品，第二次还能烧吗？
关键词：改革是逼出来的
正是在这样的危机关头，真正的组织改革开始了。或者说，真正的改革是逼出来的。
松井忠三写过一本书《无印良品：组织机制占9成》(《無印良品は、仕組みが9割》)那么另外1成是什么?是执行。他批评原来的企业把几乎所有的精力都用在计划、开会、争权夺利，而现场执行力只有不到10%。
松井忠三通过贯彻业务手册来强化执行，无论什么情况下，都要把工作办完结，当作是底限。在此基础上改进支持系统和自动订货流程，在执行中看个人能力。
他鼓励员工学习「只有顾客」的现场第一的服务态度，而不是口头顾客为先思想；学习以现场为主导的用人原则，授权直接到位，而不是半截授权理念;学习彻底追踪顾客行为，探知需求的精神，而不是一节一节的短时促销思维。
对于外部咨询专家意见，松井忠三多数是反对的，因为他们看到的是表面、短期现象，很难看到内在的深层东西。甚至在咨询说明会上公开指出，你们的意见，企业很难采纳。
在员工行为改变方面，松井忠三亲自带头，在本部每天早晨和3个管理经理在大门口迎接员工，成为一个时期企业的话题。
对于海外开店，彻底执行「盈利一个店再开一个店」的原则——
从1991年海外开出第一个店，2002年开始盈利，2003年逐步开店，到2016年2月，亚洲有272个店，欧洲有61个店，美国有11个店，销售额合计1090亿日元，营业利润170亿日元，比国内少2000万日元，基本持平。
总的来说，在国外开店的三个关键要素是：品牌、商业模式、执行力。
在此基础上还要考虑不同国家文化特点，比如在中国，要考虑日本造、哲学、环境三个重要条件。
当然，成败与否的核心影响因素永远是执行力。
到2016年2月份，「良品计画」销售额3072亿日元，国内叫「無印良品」海外叫「MUJI」，展开的产品线包括衣服及杂品、生活杂货131各品类，国内414家店，海外344家店。合计员工有12000多人。
