据路透社报道，耐克公司周四表示，为应对销售放缓的现实，耐克计划裁减全球约2%的人力，此轮裁员将影响超过1000名全球员工。截至5月底，该公司包括零售人员的全球员工总数超过7万人。
根据这项名为“Consumer Direct Offense”的计划，耐克计划把旗下业务部门由六个减为四个，
将新组建的四个业务部门是：北美;欧洲、中东和非洲;大中华区;亚太和拉美区。
耐克还指出，将把鞋类的款式减少1/4，未来聚焦于ZoomX、Air VaporMax和Nike React等核心品牌。也就是说，要集中力量打造爆款了。
耐克计划业务将集中于10个国家的12个主要城市，至2020年，这些业绩占公司逾80%的预估成长。这些城市包括纽约、柏林、巴黎与巴塞罗那。
受该消息影响，耐克周四收盘下挫3.22%，报52.9美元。
近两年来，阿迪达斯的增长曲线惊人，而耐克则进入了瓶颈期，整个2016年，耐克经历了连续 12个月、超过 30% 的股价下跌，在最重要的北美市场，公司的期货订单连续四个季度需求放缓。
由于阿迪达斯与耐克计算财年的方式不同，无法直接比较双方同期业绩。但阿迪达斯2016年四季报与耐克于今年3月发布的2017年第三季报则显示，耐克的虽然营收依旧领先于阿迪(84亿美元 vs.50.04亿美元)，但在增速上，阿迪以12.5%远高于5%的耐克，毛利率上，阿迪以48.8%超过耐克的44.5%。
耐克的全球期货订单显示，接下来六个月零售商从耐克这里订的货数量同比下降 4%，尤其是美国市场，他们正在收紧供货以优先处理积压的库存。
上月美银美林发布的最新报告显示，其决定维持对Nike集团跑输大市的评级，目标价仅42美元。该行称，耐克目前的库存过高，市场份额逐渐被阿迪达斯吞噬，核心高端产品销售疲软，令其在与阿迪达斯竞争时的优势大减。少数投行对耐克集团的未来潜力失去信心，开始转向悲观。
能直接反映鞋款受欢迎程度的球鞋转售市场上，耐克的颓势也一览无余。2015年1月时，耐克旗下Jordan Brand 一度占领球鞋转售市场 96% 份额，彼时adidas 连 1% 也分不到，而现在adidas已占据球鞋转售市场 45% 的份额，其旗下Yeezy、adidas Originals Stan Smith系列成为Sneaker 们交易、收藏的新宠。
今年早些时候，耐克创始人菲尔·奈特的自传中文版《鞋狗》在中国引发热潮，从企业家到耐克粉丝几乎人手一本，书中菲尔·奈特用50美元起家，从几乎破产到成功缔造一个强大的体育商业帝国的经历，可是说是非常经典的商业传奇了。如今，不会有人否认耐克依然是世界上最好、最具科技含量的运动品牌之一，但这个身经百战的公司近些年究竟做错了什么呢?
可能是速度。不是耐克不快，是不够快。近些年，当人们将穿紧身小脚裤当作时尚时，搭配的首选不再是 Air Jordan 那样略显笨重的篮球鞋，娱乐明星助推下，修长轻便的 Stan Smith 成为了最in 的百搭款，而此时耐克因早先 Air Jordan的统治地位而不断进行复刻的鞋款逐渐成为了库存负担。
要清库存，意味着更多的折扣，但这样 Air Jordan 就已不再是从前那样用户们千金难求的高毛利率产品了。
与此同时，阿迪达斯供应链反应极其快速，他们在以每月，甚至每周的频率更新热门鞋款，并不断找全球年轻人最认可的潮流icon 将它们带上社交网络，引爆一轮又一轮的抢购。数据显示，阿迪达斯2016年的销售额有80%都由当年的新品贡献。
从新品的角度来说，耐克并非没有创新，只是相比而言，他们更强调科技的应用，但这些科技都隐藏在了鞋子的内部和细节，相比于更注重外观和款式创新的阿迪达斯，在时尚唯上的大环境里，这些产品就不那么带量了。
耐克当然也知道供应链反应速度的重要性，过去五年耐克在研究供应链和开发高技术产品方面投入了25亿美元。他们应用NOVA技术，3D打印球鞋原型，试图将球鞋的生产周期从18个月，缩短到4个月。
从这个角度来说，或许这次的裁员并非全是增长放缓而节约成本的无奈之举，而是战略调整的一部分。耐克未来供应链的自动化可能并不再需要那么多的人力，与此同时，消费者向电商渠道的转移，也意味着实体店面和其人员的精简。
菲尔·奈特在《鞋狗》中有这样一句话：“有些时候你需要放弃。有些时候知道何时该放弃并重新尝试新事物也是一种天赋。放弃并不意味着停止。”
那么这次耐克的“选择性放弃”计划，能否帮他们渡过难关呢?
