广州花都一幢靠近马路的厂房内，宏辉服饰有限公司的工厂在这里拥有2层楼，共2600多平方，这是胡营兵与家人一起打拼多年的成果。这个一线员工出身的董事长把自己的办公室放在楼梯拐角靠窗的小房间，一张大写字桌几乎占了房间一半的位置。桌面上，几张精心裱框好的合影被放在最显眼位置。
1月5日，胡营兵起了个大早，梳洗一番后便驾车赴约汇美集团每年都会举办的供应商大会，对他而言，这也是行业内新老朋友的年度聚会。办公桌上的合影，便是每一年大会的留念。
前不久，汇美集团战略投资的江西于都智能制造产业园的项目落地，作为前期参与筹建的供应商之一，胡营兵也一同前往考察。回来他兴奋着发了一条朋友圈：“万里长征第一步，后面的路任重道远。”
与优质的供应商保持长期合作，相互成长，是汇美集团打造供应链的基础理念。这样的大会，汇美集团已经连续办了9年。汇美集团董事长、茵曼品牌创始人方建华说：“即使再忙，每一年的供应商大会我都不能错过。”
随着国内服装品牌的崛起，隐藏背后，为其输送血液的服装供应链也逐渐受到行业关注。
从只输送廉价劳动力的外贸加工，到自有品牌觉醒，随后柔性供应链走红，再到如今工业4.0下智能制造的迭代，服装供应链的每一步优化，都备受关注。那么，这个行业是被怎样的力量驱动的呢?
胡营兵与汇美集团的故事中，或许能够找到答案。
服装供应链的危机与机会
一笔订单曾改变了宏辉的命运。
当时，宏辉的规模并不大，面积还不到现在的四分之一。因多年与日本订单打交道，让胡营兵与长期只做内销的工厂有着截然不同的生产理念：“对于产品品质、货期、技能的要求更高，账期结算稳定。”
2012年，一次偶尔的机会，宏辉接到了来自汇美集团的生产订单。彼时的汇美集团正以茵曼品牌为头阵，成长于电商红海中，发展迅速。
接触电商之前，胡营兵并未对这个“新”行业有着直观的理解，更不理解电商订单的生产节奏，即轻首单、重翻单的生产比例。于是，他只是抱着尝试的心态开了一条流水线给汇美的订单。短时间里，成倍的翻单量令胡营兵感到惊喜，他开始仔细研究服装电商的生产模式，并开始了与汇美集团的长期、深入的合作。
2013年底，方建华带着供应链部门的同事密集走访当时合作的优质供应商，为汇美集团接下来的供应链改造做实地调研。走访的供应商均有着类似的特点：有长期合作意愿，有对自身的发展要求，有提升生产技能的需求。这些特点为推动后期供应链改造提供基础。
宏辉就是第一批试点改造的供应商，汇美集团针对供应商的门槛准入设置、淘汰机制、系统开发试点、长期合作机制等一系列探索，均有宏辉的身影。如今，宏辉逐步扩充了几倍的产能，并将100%的产能服务于汇美集团。
因紧密的合作关系，宏辉的发展经历，也是汇美集团发展的重要见证者和参与者。而宏辉的发展得到稳定和壮大，能够直接对汇美集团的生产制造提供坚实的血液供给。这也意味着，供应商的危机与机会，同样也作用于品牌。
胡营兵坦言，近几年来用人成本日趋高涨，很多老员工跟着工厂一起成长，在各自技能上有所锻炼，能够凭着一门手艺在广州安家落户，但他们本身也面临技能的沉淀和新技术学习的瓶颈。另一面，基层员工流动性比较大，无形中增加了生产成本。
他还强调，汇美集团的发展很快，如果继续单纯做服装工厂，必定会遇到很大瓶颈，包括工人的问题，对智能化设备运用和信息化需求。从自身发展看，对供应链改造升级的需求迫切。
于是，2018年，汇美集团牵头与有意愿、有能力的合作伙伴联手，共同打造一个集结了品牌、供应商、劳动力和基础建设的智能智造供应链平台。方建华对这个战略项目的打造，预留了5至8年的充足时间，和足以媲美打造茵曼品牌的期望。
智能智造平台长什么样?
1998年，方建华在广州成立了20人的汇美服装厂，专注外贸订单，不仅是接单、生产、验货、发货，甚至是剪线头、打包装，打纸样都需亲力亲为。成立茵曼品牌后，10年管理工厂的经验，不仅奠定了他在打造品牌的基本理念，即以产品为本。这些经验，也让他将供应商视为汇美集团的核心竞争力。
从宏观角度看，国家提出《中国制造2025》规划，通过三步走实现制造强国目标。对此，制造行业也将面临新一轮的机遇与挑战，竞争环境、条件将会更趋于公平，强调制造商的硬实力和宏观思维，不打擦边球。
对于服装制造产业近年来的变化，方建华感悟颇深：“国内的服装产业是整体向上发展的，无论是消费者还是品牌方，对于产品品质、设计能力的要求都前所未有的提高，这也意味着对服装制造的生产者提出了更高的要求。但随着产业工人年龄增长，很多年轻人不愿意从事这个行业。这对整个行业是一个挑战。”
想要吸引年轻人进入工厂，汇美集团联合供应商，共同提出了“结合科技，打造智慧产业园区未来工厂”的概念。江西于都的智能智造供应链平台便是服务和实现这个概念的项目之一。
在方建华的构想中，这个平台的整体厂区面积共达33万方，其中第一期将有六栋六层车间、六栋公寓，一栋办公楼。规划是要分别建立羽绒工厂、休闲衬衫工厂、裤子工厂、毛织工厂，让每个工厂实现专业化生产，提升每一个工厂的专业效率。
选择江西于都也并非偶然，这是一个劳动密集型的人口大市，拥有110万的人口，30万的服装从业者，人力资源非常丰富。
这并非是汇美集团的自建工厂，而是打造一个集品牌、供应商、生产力为一体的智慧智造平台。当然，这个平台也不只服务汇美集团的订单，而是一个开放的平台，其他供应商和品牌只要符合的参与标准，均可以加入。
”通过五至八年的努力，以最高标准打造全球一流的服装智能制造供应链，而且这个供应链平台是可复制的，也将会整合一些有订单量的国内外大品牌共同完善这个供应链平台。”方建华称。
让供应链驱动消费力
作为品牌商，单以一个品牌商来推动合作的上百家供应商的发展，让它们引进吊挂系统、自动裁床等现代化生产设备，这并非易事。
胡营兵提到，汇美集团多年的供应商大会，让来自不同生产类目的供应商有机会见面交流，也通过品牌的牵引，得到了很多像国内一线先进工厂学习的机会。但打破了观念的束缚之后，实际改造自己的工厂，首先在成本投入上，很多供应商开始面露难色。
此外，在以往的服装产业中，供应链是上游，也是信息相对闭塞的一端，尽管生产的产品最终流通到每一个消费者手中，但供应链似乎与消费市场似乎隔着一条鸿沟。
而借助信息带动销售、生产，通过数据提升效率，正是新零售时代中，各个品牌的基本要求。
来自品牌的生产理念，无疑是最接近市场前端的理念和需求。方建华认为，这些信息应该共享给合作的供应商，观念的束缚才是改革国内服装供应商最核心的方式。
而汇美集团战略投资的服装智能制造供应链平台，最终只需做成一件事：对外输出设备、技术、解决方案。也通过这样的输出，能够直接影响、改革汇美集团的供应商，以及未来参与进来的更多品牌。
方建华强调，衣服卖的好是按计划卖出来的，主推哪一种款式，哪一种面料，都会相应给予更好的流量位置，每一个爆款都有数据支撑。例如，某个工厂生产20个款，可能只有2个款畅销，工厂30%的产能就可以做柔性化生产。
在生产之前，就要对面料商进行一轮筛选，面料的生产周期多久，返单周期多长，在标准之内，寻找想匹配的供应商，生产周期太长的面料在开发之前就规避掉。
新零售时代供应链应具备的特征：不能把目光只聚焦于工厂、解决面料问题、合理排单、生命周期反推订单量、信息化管理取代纯人工、劳动密集型向智能化升级、产品可追溯源头、制造业走向产业供应链协同整合。
数据化驱动生产后，将能够让供应链与消费市场的信息互通有无，供应链也能够享受市场红利。
”把服装制造当做一生的事业来经营。”这是胡营兵，而深度参与这个平台的打造，无疑为胡营兵们指明了未来的方向。
