为什么别人家的员工都富有工作效率？为什么别人家的员工那么让人省心？为什么别人家的员工就那么具有责任感。日本时尚快服装品牌优衣库，就是我们口中的别人家的企业，它的员工就是我们口中别人家的员工。那么它是如何做到的呢？经过研究，我们总结为如下几点。
一、共享目标，责任到人
1、只有反复传达目标，才能共享目标
工作都是由团队合作完成的。只有团队成员齐心合力才能取得成果。
因此，对于一个团队而言，首先要做的就是目标共享，即让所有成员都清楚自己的团队到底是以什么样的成果为目标的。
如果这一点不明确，团队成员就不明白自己到底为了什么而工作，于是工作就变成了机械的操作，而且，也搞不清楚是否达成了目标，自己这么做是否为公司做出了贡献。
在这样的状态下，成员是不可能充满干劲地来工作的。
类似的事情在体育界我们经常可以看到，有的运动队让人感觉“他们的心是散的”，比赛里每个队员各自为政，懒懒散散，完全没有全身心投入的感觉。
这样的队伍自然战胜不了对手。而且，即使输了，也没有人感到懊恼，把责任推到某个人的头上就算有了交代。
其实经营也是一样的。如果没有一致的目标，公司就会变得和这个运动队一样。
因此，为了建设好团队，领导者必须努力明确团队的共同目标并与每一位成员共享。
有些人对目标共享存有误解，他们只是在年度的开始或是事业刚刚起步时把目标传达下去，然后就把它往墙上一贴，再也不去理会。还有些人只是机械性地把目标读一遍，并没有把它变成自己的语言，没能真正理解。
很遗憾，这样做是无法使所有成员目标一致的。没有哪个人仅仅听一次就能真正理解。当然，在那个瞬间他也许以为自己确实明白了，但一陷入繁忙的日常工作就会忘个精光。
因此，要想做到目标共享，就需要不厌其烦地一遍又一遍地向成员传达，直到所有成员都能够理解团队的共同目标。
当团队成员能够用自己的语言对其他人充满热情地描述这个目标，或者大家自发地为实现目标而开始行动的时候，我们才可以说：“大家已经真正理解了目标”。
只有做到这种程度，才算实现了目标共享。要做到这一点，只能依靠领导者的反复传达，没有其他捷径。
通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话：
一天当中，我会一遍又一遍地强调公司的目标，有时说得连我自己都烦了。
被誉为“管理大师”的杰克·韦尔奇为了使团队成员共享目标尚且如此努力。对于立志成为经营者的人来说，当然需要比他多付出几倍甚至几十倍的努力。
可以说，正因为韦尔奇将这种做法一直坚持到了退休，所以他才赢得了“管理大师”这个称号。
2、责任必须明确到个人
并不是说只要目标一致就可以了。团队作战的基础就是每个成员都要担负起各自的责任。
关于这一点，还是用体育比赛来说明可能会比较好理解。
例如，棒球的二垒手总是出错，或是投手投不出好球，总是投出四坏球。要是做不好自己的分工，那就别指望赢球。别的选手也不愿意和你并肩作战了。
各个成员都必须担负起自己的责任。这是进行团队作战的基础。
因此，每个成员都要从拥有强烈的责任意识做起，必须清楚哪些工作是自己的责任。
责任意识的形成，最重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。
明确责任，也就是所谓的“一人一责”。
由团队来负责的方法是不可取的。即使是团队一起来做一项工作，也要明确“责任的主体是谁”。不把责任明确到个体，最后的结果就是无人负责的体制。
只有把责任明确到个人，才能真正地负起责任来。
人都是这样，如果是几个、几十个人一起做，那么谁都不会觉得这是自己的责任。全体责任、团队责任，听起来挺好听，但后果却是没有人会带着强烈的责任感去工作。
可以说，没有责任就不会有成果。
3。让本人去思考如何工作，是责任感产生的根源
如何才能让成员们带着责任意识去工作呢？
方法就是，让他自己思考让他自己动手，这一点非常重要。
别人下达了指令，就按别人的指令去做；上面部署了工作，就按上面的部署去完成。这样的工作，没人会真把它当成自己的工作来做。
这个世界上，没有人会高高兴兴地去做别人的工作。除非他认为这是他自己的工作，否则他既不会认真，也不会产生责任感。做真正属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力。
原动力有了，人自然就会努力，并产生以高标准去完成的决心。
但是，如果不了解人或组织的本质，就会陷入管理的误区。为了更好地进行管理，该做什么工作全部由上面指示，甚至工作方法也要由上面决定。
这种方式乍一看仿佛效率挺高，其实却无法激发员工的工作热情，因此员工也不想去追求更高效的工作方法，结果效率反而会更低。
没有责任感，也就不会去追求更高的目标。最终，也就不会有高效的产出。
因此，多让本人去自由地思考，尽可能对他下放权力，结果会更好。因为这样一来他会把工作当成自己的工作来做，也便于追究责任。
因为他觉得这是自己的工作，对工作抱有强烈的责任感，所以，即使出现问题被追究责任，他也会带着一股绝不服输的劲头，想方设法去补救，并能够坚持不懈地努力，最终获得令上司刮目相看的成绩。
如果领导想让成员真正抱有责任感的话，就应该以这样的方式把工作交托给他。
在做到目标一致之后，容易出现的问题是，既不下放权力，也不追究责任。或者一味追究责任，却不下放权力。
采用这种不彻底的方式，是不可能创建一支为实现目标而努力奋斗的团队的，请大家一定记住这一点。
二、交托工作并予以评价
1、人只有把工作当成自己的事，才会努力
一个好的公司，是所有员工都把工作当成自己的事来做的公司。不好的公司，是所有员工都把工作当成别人的事来做的公司。
为了成为好的公司，领导者必须让团队成员自己思考工作。而且，工作中还要尽可能地听取成员的意见，这也非常重要。
如果成员的想法从根本上就是错的，那当然不能采纳。这时候必须清楚地告诉他那是错的。
但是如果成员的想法并没有错，也是一种正确的思路，成员的方案也可行，领导者的方案也可行。
在这种情况下，如果领导者的方案只是稍微好一点的话，那还是应该让成员按自己的方案去做。
如果领导者总是抱着“这个事就得这么做”，或者“我的方案比你的好”这样的思想，一味地要求成员全部按照你的想法去做事的话，成员的工作热情就会降低。
“工作成果=能力×干劲”。无论你的能力有多高，创意有多妙，如果执行的人没有干劲，也不会获得好的工作成绩。
能够按照自己的思路进行自由发挥，能够自己处理工作中的所有环节，能够自己去企划，自己去完成。人只有在这种情况下才能获得自我实现和自我成长。这样的工作方式是最让人感到开心的。
最后也许会失败。但是即便按照领导者的想法去做也未必就会成功，所以失败的概率其实并没有增加。
而且，如果成员把工作当成自己的事来做，那么即使失败了，他们也能从失败中吸取教训，将失败转变为自己的宝贵财富。这样一来，成员就能在失败中获得成长。
但是，如果成员把工作当作别人的事来做，那么失败时他就会把“我是按指示来做的”当成借口。这样的失败经历只会让成员逐渐消沉。
谈到失败，不妨让成员早点面对失败，经历一些小挫折，这样能够从中学到很多东西，以免将来遭受致命的失败。这其实是一种为成员着想的人才培养方法。
此外，领导者还应该鼓励成员：“失败了也没关系，有我呢，放心大胆地干吧”，并不断放手让成员去做。
2、不对成员过度指挥
一旦把工作交托给了成员，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。也就是说，要懂得忍耐。
虽然过程中你可能有很多话想说，但是既然对部下说了“请按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成这项工作”，那么领导者就必须忍耐，必须放手让成员做到最后。
当然，正如松下幸之助先生所说的一样：“放手，又不能完全放手。”
也就是说，放手不等于放羊，不能放手了就不管了，而是要时刻关注着，必要时还要听取成员的汇报。如果发现成员的做法偏离了我们的根本目标或标准，就要以提建议或指导的方式对他进行修正。
但是，如果成员的做法并没有偏离根本，就没有必要对他进行过细的干涉，这一点非常重要。
如果没弄明白这个问题，那么在放手之后，就难免会对成员的工作指手画脚，一会儿让他这么干，一会儿又让他那么干，这种过度的指挥会使成员失去工作的意愿。
干涉过多的话，越是优秀的成员越会离你而去。
“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同样重要。
3、放手前，必须共享目标愿景
在这里，我还要讲一下放手时的注意事项。
在放手之前，领导者必须与成员进行反复沟通，让成员清楚自己希望成员达成什么目标、执行什么标准。
领导者必须牢记这一点。如果成员对领导者要求的目标和标准尚不清楚，就要不断沟通，直至双方达成共识。否则切不可放手让成员去做。
当然正如我们在前面已经讲到的，放手后也同样要对此进行确认。
如果偏离了目标和标准，那么尽管成员本人很努力，但却很难获得领导者所期望的成果。这对双方来说都是一种不幸。
需要注意的是，有些成员貌似在听领导说话，但其实并没有听进去；貌似听懂了领导的要求，但其实并没有真正理解。
作为领导者对此必须很敏感。一旦感觉到有人在不懂装懂，就必须反复说明，直到他听懂并且理解了为止。在绝不能妥协的事情上就不能有丝毫让步。
如果想放手让部下去做，在这方面就不能含糊不清。你认为自己已经把工作交代清楚了，他已经明白了你想让他做什么，但他却未必真明白，所以最终的成果才会出现偏离。这样一来，双方的信赖关系也有可能因此而产生裂痕。
4、放手后，必须准确地传达评价
最后，领导者在放手让成员去做之后，还必须对成员的工作进行评价，这样才算给自己的“放手”画上了一个句号。
自己交托的工作，成员完成得好还是不好，对此领导者必须认真进行评判，并在日常交流时或寻找合适的时机将自己的评判结果告知成员，这一点非常重要。
在成员取得好的成绩时，不要忘记表扬他“做得很好！”，如果发现成员做错了，就要告诉他这样做不对，或是做得不够。
如果不这样，很多人就意识不到自己做得不够、做错了或者失败了，而是以为自己一直都做得很成功。
如果放手让成员去做，却不认真给予评价的话，成员的工作水准就不可能有提高。
当然，成员在取得成果时，如果能够得到表扬，他们的干劲就会更高，接下来肯定会更加努力。放手让成员去做，并认真给予评价，这是使人成长的一个很重要的因素。
反之，最糟糕的情况是，作为领导者却不能清楚地给予评价。这种做法不但不能使成员获得成长，还会让他们觉得领导根本不在乎自己。这样一来，成员就会开始敷衍了事地应付工作，并与领导者渐行渐远。单单放手不能算完，还要认真给予评价。做到这一步，“放手”的工作才算完成了。
