松井忠三上任后，在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元（约80.1亿元人民币）的最佳纪录。
一、无印良品的经营哲学
无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌，从一开始就带着自己的理念。这个基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百货店一样的品质，但是只卖70%的价格，这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。
无印良品是一个非常有自己价值观的品牌，日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。中文意思是“以产品本位主义研制产品”。
所以，无印良品的包装、品牌都非常简单。无印良品想实现的是消费者拿到这个产品，摸到这个材料的时候，就能辨别出来，这是无印良品。
我们希望做到以产品本身去说话，以产品本身去和别人竞争，这是无印良品的哲学。产品本位主义就是只做真正的产品本身，不做任何花里胡哨的东西。
一九七几年日本经济放缓时期，产生了众多百货公司自有品牌。到今天为止，唯一留下来的只有无印良品这一家。
无印良品能够做到今天，最大的原因就在于我们有自己的品牌定位和哲学理念。
无印良品当时成功的另一个原因是较早引入了SPA的概念（全称Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商经营模式），零售业之前的业态叫卖场，卖的是别的品牌的东西，进货之后再卖，利润非常低。
无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西，自己做设计和加工。一个零售公司，参与到上游的设计和制造，翻译过来就叫SPA，这种业态利润要高得多。当前全球零售行业不是很景气，留心观察做得好的一些公司，比如优衣库、H&M、ZARA、宜家，都是SPA的零售业态。
二、陷入危机的三大原因
无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十个年头出现了首次利润下降的状况，危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎成0，2001年上半期出现了第一次赤字。
我在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长，从利润为0出发，带领无印良品重新出发。
日本当时有一位首席股市分析师，他对我说：
松井先生，日本专业做业态的店里面，一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有，所以我希望你加油。
这是他跟我说的第一句话。第二句话是：
在百货业界里面，如果衰落之后重振旗鼓，需要三年。
当时刚好有一家日本的百货店叫三越百货，也是陷入困境后再重新改革，花了三年的时间才看到效果。
我思考很久后发现，无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。
1.感性与理性文化的矛盾
首先无印良品是西友集团下属品牌，子公司除了无印良品，还有西友、西武、全家等，是一个非常大的企业集团。
西友集团的老板非常感性，旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司，老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的，于是就跑到欧洲，把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货，西武百货公司一下从三流上升到一流，非常厉害。
这是一个非常感性的老板，所以企业文化也非常感性。
无印良品需要用科学性来运作的一个公司，所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性，这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌，这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。
西友集团的文化强调经验主义，日本员工讲前辈和晚辈，是由前辈员工做给后辈员工看，这和良品计划要做的方式也是冲突的。
2.执行力的差异
西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司，有大量非常详细的策划方案，非常厚的纸。这个纸有多厚，我们的执行力就有多低。
所以，西友是一个企划、策划为95%，执行为5%的公司，而无印良品是要做到执行95%，企划、策划5%的一个企业文化，无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。
3.急需变革的体制构造
公司之前要获得经营利润，就是把所有的问题都规整为人，比如衣服部门做得不好，就是衣料品部门的问题，是这样一种做法。
仔细思考后发现，无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。
大家知道日本丰田很厉害，丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。
丰田公司销售额是日本利润最大的公司，它由很多子公司构成，每个子公司的高层，每年都会花很多的时间去学习、上课，去外面提升自己。
我问丰田，像这样让每一个公司的高层都去外面学习很多东西，大概做了多久？丰田说大概做了38年。到今年，丰田的学习文化做了有40余年了。
如此庞大、赚钱的一家公司，还在不停的要求它的高层去学习。
所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。
三、力挽狂澜的七条改革措施
无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌，无印良品的品牌理念“有理由的便宜”是无印良品立足之本，不能改。
无印良品从成立到这个阶段，大约过去了20年，很多环境发生了变化，消费者的消费需求也发生了变化，所以产品也要做变化，否则无法适应市场的变化。
但是有一个很大的问题，当时无印良品产品的开发、策划的功能基本上已经完全的崩溃了。
1.狠心处理大量不良库存
改革的第一个举措是处理了大量不良库存。
我认为有这么大的不良产品库存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把这些库存处理掉。
不光自己去，还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看，当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉，那个心痛的感觉是无人能体会的。
目的是要让他们了解，如果我们不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。
用现场的感觉去刺激厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。
2.关掉10%的店铺
关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真正的改革，而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架，是我作为社长必须要去思考的问题。
以上两条举措获得了非常好的成效，但是我当时还在思考，这些可能并不是公司危机真正的原因，只是解决了标，没有解决本，根本问题还在于企业文化。
3.构建研发、设计、企划一体的功能体系
当时提出“世界的无印良品”，和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。
让全世界的消费者一起参与到产品研发中，寻找生活中常年爱用的一些东西，把它作为无印良品研发的一个灵感来源，重新以设计来赢得消费者。
无印良品当时和全世界很多设计师合作，用一种叫做“不设计的设计师”的方式。
当时生活杂货占到无印良品整个销售的55%，是非常大的一个品类。
听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感，同时又非常科学。我们想和他合作，通过自己的设计师做中介，产品研发部门和意大利的设计师中间有自己的设计师。
这个设计师的定位就是“不设计的设计师”，在中间起一个桥梁的作用，获得设计师的设计，把它融入到自己产品的设计中去。
通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。
包括在服装方面与山本耀司合作（世界时装日本浪潮的设计师和新掌门人，以简洁而富有韵味，线条流畅，反时尚的设计风格著称），与非常有名的服装设计师合作。
因为服装具有非常强烈的潮流性，像山本耀司这样一个顶级的设计师，他知道潮流是怎么样、今年该卖什么衣服，明年该卖什么衣服，他会参与每一个纽约时装周、巴黎时装周等等。
但是作为无印良品公司可能没有这样的能力去追随这种潮流，所以和山本耀司合作，但是合作不会对外做任何宣传，不会说这个系列是山本耀司设计的，只是用产品本身说话。
山本耀司参与到设计之后第二年，服装在产品市场端的反应一下子就非常明显，消费者很喜欢我们的产品。
4.量化销售端开店标准
当时销售端也有非常严重的问题，开十家新店，可能只有两家店能达到盈利目标，当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判。
于是做了很多的定量判断的标准，开店城市的平均消费收入指数是多少？
城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。
在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。
5.力降运营成本至30%
销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改，于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。
为什么叫30%委员会？
目标是把公司的运营成本降到30%，分子是运营成本，分母是销售额，就是整个的经营成本要占到销售额数量的30%。
2004年的经营费用占整个费用的34.1%，要降到30%。
通过很多方式要把这个成本降下来，比如削减无用的出差，削减无用的加班等等，具体怎么做呢？各个董事都到各个业务板块去。
公司有很多的业务要做，开店、销售、包括总部的业务。
每个业务板块都让公司的董事直接参与，去发现问题，类似于中国的“领导下基层”，进入到最基层去做企业的管理，目标是要削减公司的经营成本。
为了做到这30%，派了很多公司董事高层到各个部门去督战，但是结果非常意外。到了财经年末的时候，想削减的经费不但没有削减，反而增长了。
很多直营店虽然业绩在增长，销售额的利润在增长，但是成本也同样在增长。
这个问题在哪里呢？我想了想，因为很多的高层都是从母集团，西友集团调过来的，不具备如何运营像无印良品这样一家公司的经验或者是智慧。
当时董事里面有10个董事，可能有2个是非常优秀的，可以为公司来非常好的贡献，但是有8个都达不到盈利目标。
公司一定要改变，但也不可能更换那么多的董事，怎么办？方法很简单，向其他优秀的公司学习。
举个例子，无印良品的店铺有很多货架，当时很多的工具都是在日本生产，成本非常高。
当时发现很多同行，比如沃尔玛，有很多工具是自己做，自己在店里面进行组装，搭配。所以我们认为，沃尔玛能做到，无印良品不可能做不到。
于是向他们学习，当时就把很多的道具和设备的生产拿到中国去做配件，然后拿到无印良品店里面自己组装，一下子把这个成本削减了40%以上。
通过向其他公司学习的方法，让无印良品很多层面削减了不必要的费用，把成本降下来了。
当时最有参考价值的企业中：
排第一的是老板型企业。创始人是老板，他亲自管理，没有雇佣职业经理人的企业。
第二个是中小企业；
第三个是消费层企业。销售成本非常低的企业。
这三种企业的运营效率都非常高，管理方法方式里有大量的素材值得无印良品学习，有很多的保障，所以当时借鉴了大量的企业，从这三种企业学到了大量的东西。
6.建立全员参与更新的员工手册
无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案平台。
一线的任何员工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关。
一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。
举个例子，比如店长需要很多的资质，考试的资质，比如卫生管理等等，各种各样的资质。但是店长很忙，在成为店长之后去考这些资质非常困难。
后来决定，在员工成为店长之前就要把这些东西考到手，资质要求写到了这个手册里面，让员工去执行。
无印良品是一个国际化的企业，虽然这个手册是在日本被提出来的，但是必须要在全球统一化。
所以每一个国家，都要有自己的一个员工手册。
企业的经营本身有很多当地的特点，所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的，剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。
全世界的各个国家都有自己的员工手册，而且各不相同。
每一年中国的无印良品大概要新招募1000名的新员工，发展非常快。
如果都让同事去教他们比较困难，大家都很忙，而且教的水平也不一样。所以采用了公司统一培训的方式，把新员工集中起来进行教育、培训，让他们可以达到同样的工作水平。
7.完整系统的员工教育体系
无印良品是终身雇佣制，有人才委员会这样一个体系。
一个大学毕业生，大概22岁，毕业之后进到公司，大概要在公司干40几年，要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他，这就要通过人才委员会来实现。
这一块的培养能占到整个人培养的80%。
无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成，分别是10%、80%和10%：
10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；
80%是通过在公司岗位上的培训，就是OJT（On the Job Training的缩写，即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）这样的方式来学习；
10%是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。
无印良品的领导层如何培养？
如果说来了100个新员工，最后有可能成为领导的只有20%，如何培养或挖掘出这20个人？
通过公司的各种轮岗、调岗的配置，岗位配置来培养。
公司里非常重要的岗位要培养后继人才，这是人才储备。
比如销售本部的本部长，能够担任这一职务的人如果能占到公司人数的10%，这就非常不得了，这种是储备用的明天的人才，是鲜有存在的员工。这是第一类人才，潜能高，表现也很好。
第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。
这些人能够成为公司一个非常重要的中层，是部长级的储备，其实也最多占到公司员工的10%左右。
第三类人才是能力很高，表现合格，这种人才就叫课长级别的人才侯选。
但绝大部分，60%左右员工是第四类人才，是非常普通的员工，但是非常重要。
第五类人才是需要对他进行特别关照的，需要通过改善他的工作能力的员工。一般在公司里面占到5%，最多不会超过10%。
在我的管理体系里，我认为人才配置就是让什么样的人去什么样的部门，这个事情非常重要，不但对公司的业绩有非常大的帮助，也对这个人本身的成长也有很大的帮助。
人才委员会非常重要的一点是，一个新员工，20来岁，刚刚大学毕业进到无印良品公司，在接下来的职业道路，一定要给他最适合、最佳的一个职业道路，这对个人、对公司都有好处。
公司的高层，社长、董事、专务都会变，但是一些员工会按照计划，非常踏实的去完成他的职业生涯，帮助公司完成业务。
无论决策层怎么变，公司还是这个公司，该做的事还是有人去做，也会做到你想做的样子，我们想达到这种状态。
当时无印良品在国外发展很快，国外和国内的店铺数基本持平，但对于海外经营有很多具体问题没有可借鉴的经验。
人才培养委员会在当时还有一个工作，当时公司在日本有100位中层干部，大概有20人会有机会到海外去学习轮岗，当时决定把他们全部派到海外3个月。
去海外轮岗，去掌握海外的经验，这是当时非常重要的一个决定。既然已经决定了要进行全球化，这一步是必须要做的。
结果来看，最后当然非常好，最后全球各个公司和总部的联动变得更加密切。
这些做中阶层的管理者，他们自己就能够解决海外公司海外店铺上的问题，而不用什么事都要报到高层才能解决。
这样进一步的增强了中基层的管理能力。
四、海外开店的标准
无印良品最早是在伦敦和当地的一家百货公司合营了一家海外的“一号店”，很快1991年的10月份在香港和中国内地的一家百货公司合作了香港的“一号店”，现在这两家店都已经关闭。
英国那家合资的百货公司，经营很不好，后来被基金收购了，当时的社长就退任了。新社长是从基金公司派来的管理者，他没有办法管理这样的企业，就决定终止合作。
香港这边也是，合作的百大百货后来经营不善，无法向日本支付货款，没有再进行合作。
从这两次的失败中学到了很多的经验和教训，日本有一个词，中国叫“同床异梦”，海外当地的合作方和我们的企业文化、愿景都不相同，很难走到同一条路上。
后来就发现在当地找合作方合作，其实会带来别的经营风险。
所以从1991年开始进入海外市场，一直到1997年，无印良品在海外的渗透扩张非常缓慢，在1998-2000年这三年从亚洲各国全面撤退，店铺数为零。
海外市场真正快速成长的时间大概是在2004年，这个时候调整了海外扩展的方法，实现了比较快速的增长。
第二个就是怎样实现海外的盈利？
比如伦敦非常繁华的商业街开过一家店，租金占到销售比例的19%，非常高的销售成本。
我分析了英国的租金，发现非常麻烦的问题。
伦敦是非常特别的地方，供需严重失衡，绝大部分的房子不是王室所有，就是贵族所有。但是求租的商铺非常多。
而且签约的条件非常苛刻，一签25年，并且不能中途解约，每一年的租金还都要涨价，这些都是非常大的风险。所以在伦敦不解决租金问题，开这种连锁店铺是没有办法盈利的。
之前在欧洲找店铺会找中介公司，但中介不会给你合理的价格。
所以，后来在米兰开店的时候，我们派自己的员工去扫街，自己找店铺，找了10家，在10家里面找3家，可以互相砍价钱。
最后找到了这家非常好，是两层楼的店铺，一楼的面积非常小，但是二楼比较大，绝大部分的商品放在二楼卖，这样可以节约租金。
米兰店铺的租金只占到整个销售额的10%，非常合理。
米兰店开业之后，一年之内就收回了所有投资，第二年开始就纯盈，非常棒。于是通过这种方式进行海外托张，店铺在欧洲越开越多。
我采取的是稳健开店的战略，每年开一家就可以，但是保证开一家赚一家。一定要稳健。
无印良品基本上1-2年开一家店，一家新店最长不会超过一年半，都能收回投资。
此外，无印良品在全球开店的投资，都要求自己控股。
我们认为不存在全球市场，是一个个独立的市场构成了全球市场，所以无印良品要在全球推广，必须要和当地的情况相结合。
现在无印良品在海外市场做的还不错，有三个原因成就了海外的成功。
无印良品的名字取了日本的茶道和禅宗方面的影响，最后定成无印良品。
这个名字就很容易被全世界各个国家接受，成为进行全球化的非常便利的先决条件。
我们在全球消费者市场做了很多调查，问年轻人为什么会选择无印良品这个品牌。
欧洲的消费者和中国的年轻人消费者回答完全不一样，中国的年轻人有这两大回答是最多的。
第一个是“因为无印良品是日本品牌，我觉得很放心”。还有一个是认为无印良品非常环保，崇尚自然，爱护自然。从市场调研结果来看，这两个回答占绝大多数。
第二个回答就是无印良品的商业模式。无印良品是生活杂货类品牌，常常有人把优衣库和无印良品相比较，但其实优衣库完全不是竞争对手。
我们自己认为在全球唯一的竞争对手是宜家，但宜家的开店方式和无印良品完全不一样，宜家是郊外型巨大店铺，无印良品是城市商业中心的中小型店铺。
我们非常巧妙避开了很多竞争，这个业态非常特别。
无印良品在中国开店的基础表，比在日本开店的基础表精度更高，有一套更适合中国国情的开店基础。
我们当时和北京大学一起做了一个咨询项目，第一个就叫商业圈人口，每一项都要打分，包括有没有外国人、有没有富裕人群、有没有卡拉OK，每一项目进行总分加成得到一个数字，是定量性的数字，以此来决定到底能不能在这个地方开店。
标准里有一条是看商圈里有没有知名店铺，知名店铺指的是无印良品、优衣库、HM、ZARA和台湾的屈臣氏，如果这个商圈有这五个店，这个地方一定能赚钱，这是中国的特色。
在海外做事业扩展有几个风险，其中一个叫“日本风险”。
无印良品在海外的社长一般都由日本总部派过去，派谁做社长会直接导致这个地方会成功还是失败，无印良品一般会选择做销售出身的人当社长，这个在很多公司也是常见的情况。
什么样的人适合到海外当社长，有一个非常重要的标准，就是这个人能不能自己思考解决当地的问题，而不是凡事都要向日本总部请示汇报才能解决。
无印良品在海外社长并不都是日本人，现在中国的无印良品社长是日本人，之前是台湾人。
海外社长基本上都有独立的判断能力和决策能力，所以要培养这样的人。
