李宁向上之“痛” 自救为何难见成效？

      甫一宣布董事兼首席财务官钟奕祺辞任，周三李宁又放出将25.23%的股权出售给关联企业非凡中国的重磅“炸弹”，引得资本市场一片哗然，最终，此消息迎来了投资者的“用脚投票”，人们纷纷将之解读为“李宁或是在变相减持李宁公司”。

      正处于风雨飘摇时期的李宁，用的是大刀阔斧“疗伤”的方式，这个方式充满着问号——短期看不到成效，甚至还会引发阵痛，企业受不受得住？投资者等不等得起？

      在营销专家李志起看来，惊涛骇浪中做变革，成功了当然会受益，但没有现成答案的“摸索”，必将伴随着风险。 

      向上的“痛”

      由于严重的库存压力以及持续的业绩下滑，李宁公司“转型90后”的品牌重塑被证明没有成功。

      但这也不意味着犯了错。“李宁是国内体育用品企业中，最先意识到问题，最先想到要转型的企业。”鞋服评论人士马岗曾对《第一财经日报》记者说，事实上，这些问题，所有企业都存在，只是李宁最先触碰到。当时李宁出现问题，安踏、特步等本土企业还声称自己没有问题。

      李宁主动谋求转型没有错，错的是转型的方式过急方向有所偏差，以致当时绝大多数消费者都认为这是李宁已经抛弃“70后”、“80后”而“讨好”“90后”。虽然时任公司CEO的张志勇曾出面澄清“‘90后’的概念本身是创意而非品牌定位”，但消费者并不买账，失去原有客户之后，新生代客户也并没有对李宁表现出特别的认可。

      对过去的失误，在李宁工作过七年、现任关键之道CEO的张庆概括为两个字——“分散”。张庆对记者说，过去，不论是品牌还是资源的获取都很分散，从品牌上看，从李宁到乐途，从艾高到新动等，分散了过多精力，这反映出李宁公司对市场环境以及企业前景过于乐观的判断。从战术上看，是品牌重塑这种推广行为的失误，导致企业形象以及价值观变模糊。 

      不过，今年以来，李宁改革的大方向已经逐渐明确，那就是回归体育的本质。“不论是缩减开支，还是更换管理层，甚至是股权出售，都是企业对过去的修正，一种疗伤行为。”张庆认为，“即使是改变的过程中，带来了阵痛，那也是向上的痛。” 

      谁是“救场者”

      张志勇是“转型90后”品牌重塑的主导者，现在来看，这场重塑运动已经不为市场认可了。

      对于CFO钟奕祺及前CEO张志勇等核心管理者的辞任，公众更多是秉怀赞同和对新鲜血液注入的期待。

      一位不愿透露姓名的消息人士对记者称，钟奕祺担任CFO时，李宁正在进行品牌重塑计划，面对市场对品牌重塑的质疑时，钟奕祺一贯的观点是体育用品行业在下滑，并不是李宁公司出现了问题。

      钟奕祺最近一次出现于投资者视野中，是在李宁公司8月份举行的半年业绩说明会上，他宣布，因为订货会的销售情况不能预示未来的销售情况，因此公司决定改变明年第二季订货会的销售策略，从今起不再公布订货会的成交情况。

      而实际情况是，2012年第四季度李宁服装产品的订单金额和订单数量双双下降，降幅皆超过20%。上半年李宁归属于上市公司股东的净利润为0.44亿港元，同比减少84.9%。

      持有13%股权的全球私人投资公司TPG目前是李宁的第二大股东，现已派驻8名全职高级管理人员在李宁工作，其中2人已入李宁董事局。

     上述人士称，TPG入股李宁后，提出了彻底的改革方案，而钟奕祺早已表现出与TPG的意见分歧，并且在来自TPG的金珍君为李宁公司开出的一揽子削减开支计划中，钟奕祺作为CFO的作用被大大削弱。

      外界猜测，这一切正是TPG的幕后运筹，这家世界最大的私募股权投资机构之一的投资者，正是李宁寄予厚望的“救场者”，这位“外来的和尚”曾有过让达芙尼起死回生的案例。

      不过，这次突击“救火”的对象李宁毕竟和达芙尼是两个完全不同的商业模式和拥有不同的消费人群。市场和竞争对手会不会留出足够的时间让李宁重振？对此，李志起表示，“TPG引入新的管理经验和模式不能照搬达芙妮，都是需要改造的。李宁的渠道问题比较多，改造渠道耗时会比较长。” 

      断臂求生的代价

      李宁此次的重振计划几乎是对过去的推倒重来，不论是大幅度更换高管，还是出售股权，都是一种断臂求生似的自救。 

      在钟奕祺之前，2011年5月至11月的半年间，李宁原首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇、公司政府及对外公共事务部总监张小岩、品牌首席产品官徐懋淳等五名高管先后离职。 

      外界有传闻称，TPG对李宁还会有新动作，包括可能会增持李宁股权。不过，TPG并未就此回复记者。 

      虽说企业在改革的历程中，免不了新旧更迭。但频繁的人事震动对企业的影响却不容小觑，尤其是核心要职的人员变更常常以一种激进的方式对企业进行更新，难免会遇到这样的尴尬：战略执行梗塞、前后思维脱节甚至是对旧的全盘否定和推倒重来。 

      但是新鲜血液的注入也带来了新思维和希望。TPG合伙人及大中华区负责人金珍君前不久对媒体表示，眼前要做改变无外乎，第一，成本控制，尤其是采购和管理费用、营销费用这块要进行调整，可以把更多的钱投入到新赞助和投资中。第二，商品结构合理化，减少不好卖的东西。今年公司最大的目标是清存货。

      不过，李志起称，从过去的经验上看，想借助外力重获新生，有一定难度。不管请进来的这些操盘手有多少年的企业经验，但他的经验可能只适用于上一家企业，到了新企业以后在没有摸索判断、决策行动的情况下，就解散原来团队的这种做法风险是较大的。况且，现在是全行业不景气，行业的动荡期要一枝独秀比较难。

     “不过，这对企业短暂的业绩目标，还不会形成较大的影响。李宁现在正好在缩减开支，通过裁员和缩减开支可以换回一部分现金流。”李志起说。

      而张庆更关心的是，“这些核心岗位究竟什么时候到位？比如CEO为何现在还没找到合适的人选？”或许，这漫长的等待一方面在考验企业的投资价值，另一方面也在考验投资者的耐心。