靠战术突破服装渠道壁垒。服装经销商进攻之前要做周详细致的调查研究。找到突击的利器和快速奏效的空间，一旦奏效，就等于是建立了服装市场的势，对进攻者，没有势是很容易产生挫折感的。我们在这里所说的壁垒话题可能更多是属于战术或者技巧性的。
服装经销商进攻先行者已经形成的区域服装渠道壁垒，就犹如去掏一个鸟窝。不看攻击对象，不研究攻击对象的弱点，就不会有大的收获，服装经销商在区域拓展过程中赔了夫人搭上小妾的事情的是很多的。根本原因是相当多的凭借自己的一相情愿或在某一地之经验去盲目复制。
因为没有全面控制的渠道霸王，这些服装经销商靠多样的交易方式和多年的生意关系也对新进入者形成障碍。在一段时间之内，商业内部的整合和联合的力量还处于萌芽阶段，对于更多的服装经销商来说，靠一段时间慢慢买来的店还可以勉强糊口。
这些服装经销商买来的服装渠道壁垒，其存在只是一个时间概念，那其实是一个服装经销商集群的概念，即对于一个服装市场中的任何既有服装经销商来说，新进入者就是在抢夺他们的生意。新进入者进入陌生服装市场面对的是多个敌手。
多个对手后的厂家的品牌服装才是自己实际的对抗者(因为服装经销商操作自有品牌鲜有成为主流者：在当地站住主流价格带，并霸占了主流的消费场所)。所以，不管进入之地的渠道听起来或者看起来多么坚固，实际上还是服装的竞争，而不是其他。
这一点要看清楚。服装竞争有两个焦点，一个是消费趋势，一个是消费场所。服装经销商在一地的某一终端的深入控制首先表现在服装结构上，因此，进攻一地的服装渠道壁垒首先要研究当地主流的服装结构与主流的消费渠道。
目前服装经销商大多不具有在高档服装上形成壁垒的实力，即使有这种势力，其所控制的终端也绝对不可能成为当地的主流消费渠道。不在当地形成主流的就不能说建立了服装渠道壁垒。
而且从国外的行业经验来看，服装经销商至于在一般的流通功能做好之外，具备了相当的增值服务能力之后，才可能在低档服装层面建立起壁垒，因为低档服装没有一定的经营质量做后盾，是无法做到规模盈利的，只能是越卖越亏，这一点与大卖场不同。
所以无论高档还是低档都建立不起来坚固的壁垒。作为区域壁垒，一般是防守一方盈利和销量的核心。
这一点在服装企业层面同样有效，当全国性的大品牌面对区域型服装企业时一般在中档层面的战斗会损耗比较大，不容易出效果。当两个同等级别的对手相遇的时候，那就是战略和战术相匹配者胜了，当然资源的持续能力也相当关键。
以上可能比较多的从服装经销商角度来说的，其战略原则对于服装企业同样适用，这里就不在单独说明了。
