近年随着中国服装市场竞争日益激烈化，服装行业逐渐进入微利的时代。但从中国很多企业的产品利润率对比得出来的结果是，中国的服装行业还属于一个暴利行业。在中国最市场化，竞争最激烈、最微利的行业大家都公认的是家电行业。家电行业其实已经全面的进入到微利时代，但是我们可以从家电这个行业的成长和发展的历史中，看到一个特例。在家电行业全面进入过微利行业的过程中，曾经出现过垄断、几大集团控制资本市场的局面，然后出现残酷的价格战，最终才进入到产品功能和服务质量的提升。到今天为止，我们发现真正影响这些企业生存的决定性影响力是，是否能以最低的成本、最好的产品和最快的售后服务满足市场最大的需求，同时你的库存是否能控制的最好。这几个因素成了今天很多企业在竞争激烈的市场中生存的一个非常重要的原因。那么这些原因只要是表现在企业本身对供应链生产制造，再到消费者，再到产品的流通过程中成本控制和管理能力，看似简单的本着供应链的繁衍过程，其实它是企业发展到成熟阶段之后的整合资源和综合资源运用能力的最大化的一种管理水平的表现。
我们可以看到日本的丰田公司运用JIT这种管理即时生产,也看到了Dell的成功，Dell的即时生产的技术，还有通用和福特技术，从这些大的500强企业里面明显的能感觉出，在微利的社会如果要加大生存的机会，企业供应链的反应速度必须足够快，商品品类的管理的速度能力必须足够强，这些都是企业的管理的内容。如今，中国企业在规模和营销额上都在赶超国外品牌，甚至有很多企业已经突破了国外的服装企业在中国的销售量，但是我们在商品周转率和利润率上，随着市场竞争价格的下跌，竞争进一步加剧。中国品牌是否能够在竞争日益激烈的环境中生存下去，这取决于企业内在的管理和发展方向，而不是由外在的广告、店面数量和形象决定的。关键是企业是否具有持续的运营能力，是否有社会综合资源的整合能力，甚至是全球化的资源的整合能力。随着国内原材料和人力成本的不断攀升，越来越多的本土服装品牌将可能会打上“东盟制造”的标签，利用周边国家如，越南、柬埔寨、泰国和东南亚其它的资源优势，重新整合，寻找低成本或者是利润增长的新空间，这个时代离我们不会太远，就如同中国取代日本韩国成为世界工厂。
近些年，中国内需市场呈增长态势，提高人均收入水平是增长前提。然而提高人均工资就会提高企业的经营成本，甚至很多成本都会在直接或间接的过程中得到快速的增长。作为传统行业，它的唯一生存手段，就是到国外寻找更大的利润成本空间，寻找更大的生存机会，NIKE给我们做了个标本的示范。
一个经营品牌的公司，把全球的服装加工厂和第三世界很多国家变成自己的加工厂，这种生存之道，难道中国品牌从中间还没有看到中国服装企业未来发展的瓶颈和需要寻找的空间吗？
再看国际成功品牌经验，GAP和贝纳通都是通过天上的卫星来整合全球的供应链系统。其中包括面料商、辅料商、采购商、甚至物流是外包的、生产是外包的。公司本身只负责全球市场的经营和品牌的推广，还有品牌多元化的战略和发展的控制。在这样的情况下，利用第三世界国家，低劳动力的成本整合使产品的加工成本更低，再利用美国强大的消费市场，同时再利用全球一体化的物流系统。同时把全球所有专卖店每天的销售信息控制在一个网络平台下，透过专业的信息化系统反控全球每时每刻的销售情况。在这种情况下，销售和市场的发展GAP公司都获得了最大化。这种经营的策略谁会联系到像意大利的最知名的运动休闲品牌贝纳通，也转移到ZARA和H&M身上。我们了解的这些品牌，都是供应链或快速消费品整核中比较成功的地方。
因为时装是流行的产品，必然会进入到快速消费品行列，ZARA、GAP、H&M是美国经典的快速消费品的成功案例，那么我们如何寻找自己的空间，寻找自己市场经营的方式，让自己能快速的发展，并且成功起来？快速消费品做的是一件重要的事情，就是通过调研和诊断，通过市场的销售过程中发现消费者的需求。并且把消费者需求的单一品类最大化，以最快的速度反映到市场中，获得最大的盈利。把库存和流通的环节成本降到最低,使企业实现当季利润最大化。那么消费者的反馈就成为核心,如果把消费者的需求以最快的速度通过终端的销售用固定的时间段反映到公司，在这里，它要解决几个问题。
第一：企业必须明白自己品牌经营的核心战略,首先，您做的是商业品牌还是设计师品牌？您要的是风格还是市场占有率?但是有一点不可否认。一个品牌在市场中的延伸和推广只有两种手段。第一种手段：通过大量的广告和推广，公关活动让品牌在市场中获得充足的消费者的认知度。第二：通过市场的占有率、店铺的扩张，和店面的旗舰店和其他店的形象拉动消费者直观的感受和体验来认知这个品牌。当然，这样的情况下，对速度和扩张的能力就有很高的要求。这两种手段都是推动品牌一个非常有效的手段，这叫战略。
明白了战略以后，同时你还要明白，你如何去实施,这种战略分为四大部分:
第一：如果我想进入到供应链的快速反应,品类管理能够管理到哪个款、哪个颜色、哪个码对消费者的回应能够做出最快速的反应。首先，补货的速度快和慢与时间跟成本能够以最低的速度，比如说ZARA的9天，优衣库10天到12天，像GAP这个公司全球采购能够控制到每个单店的销售，这样的情况下，能否把最好卖的款尽量减少脱销的情况，使它尽可能地满足消费者的需要。
第二：高效的促销能不能有根据的快速反应抓住最佳的计划执行促销？所谓的促销就是品牌对外的推广。单店里面不好卖的款式的某种颜色、某种面料和某种单一品的品类能不能以最快的速度发现它可能在下面三周销售会出现的情况，把它以最快的速度拿出来促销，尽量减低库存。
第三：高效的品牌、品类优化、增加方便消费者的选择，优化货架的使用。让每个货架的每平方英寸跟每平方厘米在销售的过程中都能产生最大的效益。顾名思义，一个店铺里面，面积跟每一寸的挂杆和每一寸的存板，一平方一寸的存板都是一种费用。这种费用能否让最好的位置，最好卖的存板永远摆放着市场最需求的产品，让每个存板的每平方米在店里面发生效益最大化.这个就是品类管理的精神核心所在。在这方面，国内企业的营销做得就比较粗犷。仅仅只能关心到订货、出货量和单件每天的销售。完全无法控制到每平方英寸或者每平方厘米的每个挂钩所承担的销售，让每平方厘米在每天产生更高的效益。中国企业未来想生存，在微利过程中找到利润空间，必须要具备这种能力。
第四：高效的新产品引进。首先，新产品的开发能力。ZARA一个季开发12000个款，300个设计师。从设计到投放只需要九天时间，其实，说简单一点，这就是信息化系统延伸到终端，以最快的速度捕捉消费者的需求，以最快的速度把商品铺到终端中去。以最快的速度满足消费者最大化。所以，这不是一个品牌个性化，而是潮流的捕捉、消费者需求的捕捉、最大满足能力的一个情况。这是ZARA一个非常核心的地方。所以想解决以上四个战略：高效地补货、高效地促销、高效地品类优化、高效地产品引进，首先要解决上游跟下游和中游的供应链管理。
如何提升自己的各方面的能力，ZARA、GAP已经给我们做了很好的示范，我们所要做的是结合中国企业自身优势，使企业获得可持续发展，从而更加强大。中国服装企业需要拥有奥林匹克，“更快更高更强”的不断进取、永不满足的奋斗精神和不怕困难、敢于挑战的拼搏精神。
