服装类产品电子商务是互联网行业升起的新星，据《2011年中国服装网络购物行业研究报告》显示，服装电商2010年以来更是得到了快速发展，其市场规模在2010年为1052.4亿元，与前一年相比增幅达111.2%;2011年则达到了2049亿元，增幅达94.7%。根据预计，到2014年，中国服装电子商务市场整体规模将达到5195亿元，届时在整体电子商务市场中的占比将达到27%。
随着时间的发展，诸多电商企业纷纷试水服装领域，当当网和京东商城都传出准备销售自有品牌服装的消息。正略钧策管理咨询顾问张大志认为，在传统行业中利润比较高的服装类产品，进入电子商务领域之后仍然没有摆脱“赔本赚吆喝”的状态。回顾相关企业的发展，我们不难看出“目的不纯、商业模式缺乏创新、轻公司不轻”是导致当下局面的主要原因。
当当自创服装品牌背后
《创新时代》：据了解，当当网自上市以来，由于陷入和京东商城无休止的价格战比拼，去年净亏损达3630万美元，亏损远超出2010年的3080万美元。请问在资金链紧张的电商大环境下，当当网此时推出自有品牌计划将给自己带来哪些利好?
张大志：首先亏损和资金链紧张不是一个概念，一些电商并不“缺钱”，只是没有盈利。当当网做自有品牌服装在完善产品线的同时可以为他的赢利增加砝码，服装的利润远比图书要高。
据李国庆透露，当当网的自有品牌发力远非小打小玩的尝试，其一张口的布局规模就囊括了服装、家纺及家居三大品类，三四千种规格的种类。“仅服装方面，就将涉及内衣、衬衫、T恤、卫衣、裤子、毛衣、夹克、风衣等不同种类，男女装都有;而家纺方面，将涉及床上用品、浴室用品等;至于家居用品方面，将涉及DIY家具类、厨房用品、生活日用、五金类等。”
在对外界作出上述表态的同时，李国庆还和盘推出了当当网做自主服装品牌的计划：“做自有品牌的服装、鞋子、包包等存在三个不同的领域，一是基本款，基本款价格最低，成本最低，毛利率很好。第二是经典款，款式多年不变，不怕积压。第三是时尚款，ZARA是个代表，时尚款需要特快速地反应，第一时间就模仿完，不久流行就过去了，容易造成库存积压。
做自有品牌，当当网肯定不会选择时尚款，而是做中高端的基本款、经典款，走GAP和优衣库的路线，这样有利于控制成本，靠量靠规模取胜。”可见，早在一年前，当当网就已经对“做自有服装品牌”这件事有了深远的谋划。
《创新时代》：请问当当网的自有品牌开发路子与其大平台战略是否相左?其大平台优势是否会助力其自由品牌的开放之路?
张大志：平台和自有品牌并不冲突，就像封闭和开放不是绝对的。当当网的平台做得比较成功是基于它多年的客户积累。但在某些方面它也会选择开放之路，比如：大家电就与国美合作开了一个频道，而在某些方面它也会选择自有品牌之路，比如：利润较高，门槛又相对较低的服务领域。可以说，当当网做出怎样的战略选择与其品牌认知、运营成本、客户认可度都有很密切的关系，最终的选择却是商家与市场博弈的结果。
实际上，在当当网开发自有品牌服装之前，网商中早有押注在自有品牌上的先行者。凡客诚品自不必说，化妆品电商乐蜂网等也和凡客诚品一样将自己视为自有品牌公司，而非电子商务公司。据了解，仅2011年，乐蜂网就推出了Jplus、Jmixp、Siqi、Kevin等四个达人品牌，目前，乐蜂网自有品牌占到其总销售额的40%。
而今日，乐蜂网宣布投资6亿元扶持自有品牌推广项目，并计划在今年打造大约10个新自有品牌，品类将扩展至服装领域。同时，聚美优品CEO陈欧也表示，自有品牌的发掘是电商未来的趋势所在。“一是利润率更高，二是供应链可控。”陈欧甚至认为，化妆品自有品牌将可能开创类比“马化腾创造即时通讯时代”之类的机遇。
《创新时代》：一旦当当网自创服装品牌面市，是否意味着其将面临众多垂直类服装电商的激烈竞争?在国内陷入价格战的服装业竞争中，当当网是否具备竞争优势?
张大志：服装领域有很多细分市场，当当网切入其中多半会选择款式简单、花色多样的产品来做。PPG和凡客都从男士衬衣起家做电商就是这个道理。当当网现有客户群，比较成熟的运营体系都是它的竞争优势。
此外，当当网的优势还体现在品牌、流量和更多经销商、供货商、渠道商资源共同构成的整体运营优势，这样一个开放综合的平台是要去和未来的京东和淘宝做抗衡，而不是转而做盈利模式截然不同的垂直的B2C自有品牌开发商。一旦当当网自创服装品牌面市，就意味着其将面临众多垂直类服装电商的激烈竞争，在国内陷入价格战的服装业竞争中，当当网的优势并不明显。
然而，当当网的自有品牌也有过失败的尝试，易观电子商务分析师陈寿送就曾指出，早在2007年，当当网就曾经仿照凡客模式，推出过Bond Street品牌，但是不久之后，就由于市场反应惨淡，而被迫下线，不了了之。
当当网似乎还是陷入到此前挥之不去的电商价格战阴影，其将自有品牌的定位画在了“高质低价”上。按当当网旗下自有品牌Bond Street衬衫的调查介绍，没有渠道费、没有广告费、与图书一起配送、无条件退换、高质低价，这就是当当Bond Street衬衫。
截至目前，开创自有品牌服装电商路的PPG早已倒闭，而接续而上的凡客诚品在靠广告和低价迅速抢占市场份额后却也一直没有找到明确的盈利点，服装和电商的结合应该说还没有找到成功的先例。
服装电商自创品牌难成功?
《创新时代》：到目前为止，从PPG到凡客诚品到玛索玛索，正如你所言，尚未有服装电商自有品牌成功的先例。请分别举例说明诸如PPG、凡客诚品、玛索玛索等电商企业屡屡败北服装电商失败的原因?
张大志：2005年成立的PPG，将电子商务与传统零售业进行融合，依托呼叫中心进行销售。很快以其低价捆绑战略成为网络男士服装直销网站耀眼的新星，让消费者觉得“产品即使不好，买一次也不会亏到哪里”，从而激发他们的初次购买行为。
伴之以巨额平媒、电视媒体广告费、人气明星代言，2007年PPG登上自己事业的最高峰。即使此时，公司都没有把客户放在第一位，网上关于产品“做工粗糙、缩水、退货不及时”的投诉比比皆事。失去客户信任后的PPG，以廉价产品加大规模广告投入的路也走到了头儿。
2010年1月，PPG公司被上海地方法院判处经济赔偿债务成立，其银行180万存款被冻结，公司剩余物资也被搬走。“服装行业的DELL”应声倒地，因为他们一直忽略DELL电脑始终是以服务客户为核心的发展理念。
此外，PPG吸引风险投资之后还曾一度做IPO的打算，而后期则让人感觉完全是为了扩张而经营。投资人需要公司上市好套现，创始人要公司快速扩张好占领市场，客户则仿佛被放到了后面。由此可见，目前由相当大的一部分服装电商走的都还是网站经营的老路，即建站拉投资、上市圈钱。
风险投资进入后，又要求快速扩张占领市场空间、达到一定规模后包装上市。而快速扩张的电商自然无法顾及利润，运营全凭投资支撑，一旦资金链断裂后果不堪设想。
相比PPG，凡客诚品和玛萨玛索目前都还在路上，尚谈不到败北服装电商的结局，但是PPG失败的教训也给他们敲响了警钟，那就是产品和服务始终是服装电商能否经营成功的关键。如果这两样都不行，服装电商花再多钱打广告也不会为其带来正面效果。
《创新时代》：在用户方面，为何多数电商相比培养新客户而言，更愿意把营销重点放在维护老客户身上?
张大志：不止是电商这么做。中国的移动运营商，无论是移动还是联通每年都会把营销重点放在培养新客户上。现在从整个电商行业看，形成的是买方市场这是毫无疑问的，产品的的同质化程度越来越高，同时产品的生命周期也变得越来越短。
而网上店铺的营销策略和手段也大同小异，例如淘宝上的直通车、秒杀促销等等。如今的消费者又变得相当理智，所以此时对自己的老客户进行有效地维护和售后服务就变得非常重要。
值得注意的是，店铺在实际营销活动中，有相当一部分治重视开拓新客户，而忽视老客户，或者说不知道如何重视老客户。是店铺的管理中心置于售前和售中，造成售后服务中存在的诸多问题得不到及时有效的解决，从而是先有的老客户大量流失。
然而店铺为了生存，则必须不断地补充新客户，如此循环。这就是著名的“漏斗原理”。今天流失10个，同时又来10个，从表面上看销售业绩没有收到任何影响，而实际上为争取这些老客户所花费的宣传、促销的成本显然要比维护老客户昂贵的多。从投资回报程度的角度考虑是非常不经济的。
服装电商≠“轻资产”公司
《创新时代》：请举例说明目前服装类电商主要采取哪几种商业模式?各有哪些优缺点?
张大志：现在看来，服装类电商大多采取两种商业模式，一是投资型，一是运营型。前者靠VC起来，后者则多半由传统领域的服装转做网上销售而成。投资型的优点就是成长速度快，只在资金充足时才可以快速复制、快速成长，当年PPG能在短期内覆盖全国就是这个原因。
但是问题在于这么“烧钱”在短期内却很难实现赢利，国内电商大部分不盈利也多半因为此模式。运营型电商因为从传统服装商起家，多半不引入VC也因此没有快速扩张的巨大压力。好处是可以走得比较“稳”，缺点是成长速度不够快。我个人比较好看运营型电商，因为烧钱总不是长远之计，任何企业都应该以赢利为目的，这也符合客户、投资人和电商三方的利益。
无论采用哪种方式，电商的模式都是靠前端网站展示吸引客户，后端配合相应仓储和物流。由于模式从根本上完全相同，同质化现象也很严重，店商扩大经营又抢占市场空间，因此电商企业只能靠加大广告投放力度、提升服务、降低产品价格。
广告投放方面，VANCL曾宣称创新，并采用分成方式，即利用相关网站的广告投放，按销售分成的方式分成。此种方式看似很创新，但其实是互联网公司广告最常用的一种模式;提升服务方面，客户感受的是“30天无条件退货”、“现场试穿”，而这是以损失5%—7%的利润为代价的;最后一招也是最有效的一招，那就是价格战了。
从29块的衬衣到59块的帆布鞋，虽然销量很大，但此举能给商家带来多少利润一直是个疑问。此外，服装类电商给消费者的印象仍然是低价，此印象能留住多少忠诚用户，有多少用户认可电商的品牌也是个未知数。
曾有电商表示：“现在公司盘子很大，盈利能力很强。不盈利是时机未到。你看我现在这么多单货，每单加1块钱利润就很可观。”我认为此人多半没认识到品牌形成之前，客户对普通消费品的需求有着很强的弹性，每增加1元的成本就要失去相当多的客户，消费者具备很高的价格敏感度。据说当当网在美国上市融资之后，在国内走的仍然是价格战的老路就是基于以上考虑。
《创新时代》：业界有一种观点认为服装电商就是‘轻资产’公司?你是否赞同此种观点?为什么?
张大志：不赞同。“服装电商就是‘轻资产’公司，只是前台介面(网站)比较轻而已，后台的生产、储运等环节仍旧不轻，运营模式决定了电商公司根本不轻。因此，服装电商并不是社会普遍认为的”轻资产“公司，除了服务器、人员、运营支出之外，还包括仓储、物流配送。而”无店铺“也只是对客户界面而言的，值得注意的是，目前很多电商已在规划逐步”下网“建立线下体验店，从某种意义上它们变得非常”重。
“轻资产”对服装电商多半只是个概念。除了销售前台从网下变成了网上，其它环节并没有减少。尤其是低价引来客户形成购买后的存储和运输本更占用了公司的大量资源，后期第三方物流不能满足送货时间和售后服务要求时，电商只能被迫自建仓储和物流，京东、VANCL都建立了自己的仓库，京东自建物流、VANCL还成立了如风达快递。
虽然互联网能够为企业提供更加精准的客户供求信息，从而大大提高周转速度，但是做到服装零库存是不可能的，只有做到采购量要略大于出货量，否则就会因断货而影响客户购买体验。即使只提供平台的电商，也需要对入驻商家有一定的资源支持，因此从这个角度上看，服装电商没有“轻”公司。
同时，随着品类增加，电商也正变得“重”起来。VANCL陈年早年也曾说：“我们不做女装!”后来则因竞争要求，发展成为提供服装全品类产品的网站。互联网站的货品陈列是无限的，多一个商品或品类，表面上无非就是多几个页面。但背后成倍的库存仓储、物流配送都让电商倍感压力。
加之管理水平不能跟业务的迅速扩张，很容易给经营造成问题。考虑到客户需求的多样性，以及线上线下店都各有特点等原因，部分以网站起家的服装电商也准备开设自己的体验店，可以想象高额的房屋租金、人工成本、管理模式的不同都会造成新的挑战。
