服装企业快速反应系统的实现条件是什么？先进的设备是一定需要的，比如计算机指导系统。更为基础的是信息层面，立体多方面反应灵敏、传递快捷、跨部门共享的输入网络，这都有赖于我们信息方面的支撑。另外不能忽略的是在组织架构层面深刻的革命，现在中国有些企业都得了大企业病，不仅有自己内部的一套体系，还有区域经销商、分销商和门店构成的多层次管理体系，真正和客户打交道的环节在哪里？在销售终端，在每个具体销售人员。这样决定性的市场信息要经过层层过滤才能到达，这样的金字塔模式完全不能适应快速反应要求。
当然在信息层面也要做很多基础性工作和必要性建设，对于服装快速反应这样的系统来说，应该由以下模块构成：开发设计管理系统、制造供应链系统和分销管理系统。现在服装企业谈ERP、VRP还太早，应该围绕这些模块做基础努力。当然所有这些建立在数据共享基础之上。
最后我们仍然需要思考一个问题，那就是建立这样有利于快速执行和决策的管理系统是服装工业永恒的话题，但它并不意味着一定是服装工业的终极模式。
邱圣柳：七匹狼在两年前开始提到精益生产，左手抓精益生产，右手抓信息化，但这两个有时候是冲突的，我们在晋江有2000多人的工厂，在5月25号与日本方面合作推行精益生产。我认为精益生产和信息化各有所长，精益生产强调现场，信息化关键在于远程管理，比如越南、东南亚发生的事情总部都能看得到。精益生产强调不要库存、消灭库存，信息化可以把库存计算出来，尤其是原材料仓和成品仓。但是对于生产现场来讲，我个人看法还是尽量不要过于信息化。对于我们一线管理人员来说，越简单越好，我们的班组长很多都是四、五十岁的人，他们连现在的智能手机都搞不懂，怎么懂更加复杂的系统？我建议现场管理。管理者在办公室只能看到数据，要真正了解，一定要走到车间去，否则可能被误导。
模式更重要
韩永生：如果我们还是做着大批发梦，走不了几年就会走到头。我们真正应该关心的是“我的消费者到底要什么”以及“我的货架卖什么”。我的调研数据显示，服装门店基本上50%产品要在货架上45天，其中一件也卖不掉的数量占50%以上。现在门店租金越来越，这么高租金你弄些“砖头”放在货架上做什么？很多企业根本不关心门店动销比。
很多企业都以品牌企业自居，你知道百丽说什么？百丽说我们没有这么厉害，我们是零售企业，我们客户是消费者，我们只有卖掉产品才能生存。百丽没有本事领导市场，因此其首单订货不超过三分之一，百丽设计师有个四大八小设计法，每次订购会结束，产品一上市，百丽设计师全部要到门店亲自做7天导购，这是死规定，谁设计谁卖，收集消费反馈后回来改八次。
今天的消费者是核心，产业链循环以天、周为单位进入高速度循环。百丽的模式叫做“喝酒模型”，先尝一点，好喝继续喝，不好喝倒掉。所有环节从设计、采购、生产到门店只有少量期货，现在百丽做四分之一期货，四分之三补货，一旦好卖迅速补货，形成自来水模型，而不好卖的会被立即下架改款设计，或者打折时一齐处理，这就是百丽。很多人可能会说百丽做鞋我们做衣服，不一样，我要说的是，总是给自己找借口的人是不会成长的，况且百丽现在也已经开始做女装了。
百丽很简单，第一先把供应链速度拉快，把库存降低，不要指望设计好坏，好的就卖不好的就修改；第二是开店，百丽是不考核销售的一家企业，百丽考核的是开了多少店，因为百丽的店都能盈利并且是现金盈利。百丽每一季售謦率底线是80%，所以在今天的状态下，不要关注销售，不要再关注利润，而是应该关注现金增加值和现金增长速度。
