1. andrew lo/ceo/晶苑集团(crystal group)；亚洲最大的制衣业者之一，年产服装超过2.3亿件，客户包括victoria’s secret、levi’s、a&f、h&m、m&s、uniqlo、jc penney及gap。
本公司由于供应链的整并将继续保持快速的成长，相关客户都在设法寻求优良的生意伙伴并与其等发展策略性伙伴关系，鉴此，2013年将是本公司的关键成长年，总体来讲，市场虽没有什么成长，但在未来5-10年，本公司的渗透率将继续成长。
本公司藉永续经营的宗旨来与竞争者做区隔，有形的收获包括co2的排放、能源的使用、污水排放、原料耗损与成本的降低等，无形的获益则为客户视我们为负责任的供货商。我们从我们所做的改善方面得到很好的报酬，同时因本公司从事永续经营的绿色生产使财务状况益趋健全这点对客户是很重要的。
追求最佳价值而非最廉价是本公司区隔化的另项利器，比如讲求速度、质量与设计。最低价位并不意谓最佳销售，因此我们设法与客户合作以创造最好的产品，获取最佳的利润，减少客户的存货量或改善库存周转。
就业界整体而言，2013年的不确定性(uncertainty)减少，采购应可更稳定，去年此时由于纱价大涨，因此许多客户延后下单；去年前半年的下单量就非常的低，但今年此刻，情况已趋稳定，因此全年来看，接单状况应会更稳定。
2. roger lee/ceo/联业制衣集团(tal group)；重要的制衣业者，年产5,500万件成衣，在美国销售的衬衫，六件中有一件是该公司生产的。
许多品牌客户向生产商施压要降低我们的成本，我们就在5美分或10美分间讨价还价，然每个品牌内部都有许多可以降低成本的无效益的地方。品牌商也要从自己内部检讨，就可发现在存货管理、品牌作业、销货及一般总务与行政支出(selling, general and administrative expenses；sg&a)与减价(markdowns)方面，就隐藏了一大堆可以降低的成本，此与原料及生产成本比起来，其成本就要高得多了。
我们的强项之一是帮助客户做好存货管理，目前我们每年帮客户管理大约1,700万件成衣，我们有机会做更多的存货管理来削减客户的存货及作业成本以及直接降低必须减价出售的成衣数量。每个品牌最大的挑战之一是在对的店面保持对的存货量，让顾客可以买到想买的货品。这点就是我们在供应链管理上的经验可以大力协助我们客户的地方，但却时常被忽略掉。
3. tom nelson/负责全球产品采购的gm&vp /vf asia；年营业额90亿美元的vf公司之亚洲部门，该公司旗下成衣及鞋类的品牌有wrangler、lee、the north face及timberland。
vf的最大优势在其企业规模，拥有各种品牌组合及是个全球性的公司。我们有能力走出去，也可以了解我们行业内外的采购新趋势，同时我们是在一个全球性的基础上运作并非只是在我们本国而已。拥有对全球供应链的广泛了解将可为vf在未来带来可观的机会。我们不会只被限制在本国或只把眼界放在有限的品类上，全球就是我们探索新思维的场域。
4.ashad sattar/总经理/斯里兰卡timex成衣厂商
一个制造商能够在众人之中崭露头角靠的就是自己贩卖的产品具有设计的能量，这是因为所有零售商都削减自己设计部门的成本支出，却又想寻求具有新设计的产品。
5.jan hilger/high end fashion consulting公司/dtb dialog公司董事
中国大陆的成本上升，巴基斯坦、孟加拉国与东南亚的基础设施与安全问题的挑战，东欧地区的产能萎缩及阿拉伯之春的发生等因素动摇了大家习惯了的采购地区，给了拉丁美洲与南美洲、马达加斯加、模里西斯及中东地区新的采购机会。由于需求驱动生产(demand driven production)及适时上市(time-to-market)在采购决策上益趋重要，向更接近欧洲的地方下单，尽管从纯货品成本的计算来说，其成本要高，但长期就总成本的角度来看，未尝不是个较便宜的替代选择。
6.dan dunham/cabela公司的全球采购经理；美国狩猎、钓鱼、露营及其他相关户外商品的专门店零售商
须对中/南美洲多加研究，以掌握运用多米尼加--中美洲自由贸易协议的(dr-cafta)优势与较短的前置时间(lead time)。
7. ranjan mahtani/ceo/eric group；在孟加拉国及越南均有成衣服装厂，年产3,600万件成衣，客户包括wal-mart、jc penney、kohl’s、gap、abercrombie & fitch、m&s及h&m等
朝较少数的参与厂商与较少大型竞争对手的较小型市场去整并
开发中国大陆及印度等新兴消费市场
8.kurt cavano/创办人董事长&策略长/trade card inc.；提供供应链合作及全球交易平台的服务
中国大陆仍将为强有力的生产中心，但相较以往，在中国大陆以外的地区已经有更多机会 出现。2013年，在诸如东南亚与中/美洲地区在产品质量，基础措施及作业透明度方面也将持续有所改善。这些现象正符合零售商及品牌商能够灵敏的及有弹性的来因应消费者多变的需求，成衣企业可以较接近本国采购以缩短生产的周期，同时亦可充分运用工厂生产店头订制的货品(mark-for-store goods)，客制化的商品以及在工厂贴附rfid标签来增进绩效，而也只有在2013年才有那么好的机会来强化工厂及生意伙伴的运作。此外，云端及rfid技术在工厂的运用将为2013年带来很大的成长与增进效率的机会。
9. rick horwitch/vp/检测&验证公司bureau veritas消费者产品服务部，负责策略与解决方案的业务开发
采用新科技及新方法去改善及合理化制程以期能做快速与对的决策，而要调适到”新规范”(the new normal；指过去2-3年零售商及品牌商已经调整或重新强调其采购模式将针对一个重要诉求：即提供消费者在他/她想要什么东西的时候就有什么东西，这就导致店面及仓库存货大幅的减少与订单的流动速度增快；即小量订单增加而前置时间也缩短。详请参见前篇”成衣业的挑战”)是个大挑战，然相同的也可以带来很大的机会。
过去至少20年，要便宜、要快速、要更好(cheaper、faster、better)是业界的圭臬，当然在”旧时代”，较便宜完全就指最低价，今天，较便宜完全已不意谓最低价，而讲的是”价值”。运用科技减废，改善成本及利润(比光靠廉价要持久的多)以及增进速度。因此新的经营准则应该是”要便宜、要快速、要更好、要更聪明(cheaper, faster, better, smarter)“。
向海外扩张；美国零售商及品牌商不仅只走向欧洲而已，早已开发世界其他市场，相反的，国际零售商及品牌商像zara、h&m、fast retailing/uniqlo、mango及其他业者却大肆在美国攻城略地。
