实际上，很多代理商都通过军训的方式来强化员工行为规范，这在一定程度上可以起到约束作用，但往往忽视了员工心力的调节。管理店员的时候，切忌简单套用“军事化”管理模式，也不要模仿生产线的管理方式，这在一定程度上是对员工心力的某种漠视，也是对人性的漠视。
物质激励有窍门
通常来说，导购员的工资是底薪和销售提成共同组成的。店主可以通过及时关注店铺的销售数据，留意库存结构，对于那些销售情况不佳，可能形成库存的货品，有针对性地加大滞销产品的提成，激发导购员销售该产品的积极性。在实施时要注意：第一，加大某款销售提成的同时，不要消减原有的提成额度，不然会打击导购员的积极性。第二，店内有多名导购员时应该遵循团队激励和个人激励相结合的原则。例如，滞销产品销售提成的40%属于团队共享，另外60%属于导购员个人。这样既有利于团队之间协作，又不失个人积极性。第三，内衣的在店销售时间往往比时装产品在店销售时间要长。因为内衣流行节奏没有时装那么快，即使是过季产品，隔年还可以销售。因此内衣库存风险相对小于时装。第四，店主在考虑是否要通过加大提成的力度来促销时，需要关注货源充足度、资金周转压力以及货品库存风险这三个因素，根据这三个因素决定增加的提成比例和启动时间。
明确卖点不走样
任何商品都应该有其卖点，所不同的是，有的卖点是款式方面的，有的是面料方面的，有的是工艺方面，有的是性价比方面，还有的是舒适度方面的。
在走访店铺的时候会发现，不同的店员对产品的介绍是不同的。有的冗长，有的简单;有的敷衍，有的刻板。这些都是影响产品销售的负面因素。对此，厂家或品牌商应该将每一款产品的卖点按照固定的模板形成规范性文字，印制成册，发到每一个导购员手中。在条件许可的情况下可以录制成视频资料，发给店主。同时，将重要的卖点印在包装盒上。如此一来，卖点在传播的过程中就不会走样，而会被强化。这样的产品，不容易滞销。
加强店铺之间循环力
对于拥有多家店铺的终端商来说，注重店铺之间的货品循环是非常重要的事情。
店铺内的循环属于渠道的微循环，店铺之间的循环属于渠道的中循环，跨省和跨渠道之间的循环是渠道大循环。库存形成的原因包括有产品、价格、推广的很多问题，但究其原因一定是渠道循环出了问题。就好像人体循环系统如果出了问题，会导致生病甚至死亡。渠道循环系统出了问题也会导致企业“周身不畅”甚至倒闭。在市场较为景气的年代，渠道循环问题并不明显。而一旦市场不景气了，问题就集中爆发出来。例如当下的许多知名体育用品品牌的动辄十几亿的库存，其最根本的原因是渠道循环系统出了大问题。
如果在某一区域开了多家内衣店，那么怎样构建店铺之间的循环系统呢?通常的做法是每一个店内都设有促销区域，不同的品牌在不同店内销售，少有店铺之间的货品调动。这样做看似简单易行，可以减少调货的麻烦，但是，对于库存商品的促销效果不明显。因为店内的循环力很小，不利于商品促销。如果将其中一两个店拿来专门销售库存商品，那么其消化力将大大提高。 因此，开设多店的终端商至少要拿出一个店来销售的滞销品或是主要销售滞销品。这也正符合我们所主张的：内衣店要一组一组地开，而不要一店一店地开的原理。
任何一个品牌都有库存，消化库存的方式也可以很体面，很高贵。这一点，有许多服装品牌的作法值得内衣企业借鉴。ZARA的库存销售大部分在新店开业阶段，消化的库存都是从其他店铺调过来的。阿迪达斯和ONLY则喜欢将促销店开在地铁通道里，因为那里人流量大，店铺租金相对便宜。他们在促销的同时，没有伤害品牌形象。在降低商品价格的同时，没有降低品牌的价值。类似的促销方式很好地解决了店铺之间的货品循环。
