因此，可以理解的是，服装品牌们本身并不希望被冠上低价、折扣的标签，因为对于消费者来说，并不区分所购买的是新品还是库存，只有同一个品牌的概念。所以，与年轻时尚的凡客合作，而不是选择本身就是限时特卖的其他网络平台，更显出这只是一个品牌的华丽冲刺，而不是要持续进行的长跑。然而，闪购本身就需要有一个广而告之的行动，好让更多的人加入疯狂抢购的队伍中，这已经将折扣和品牌进行了关联，如果这样的动作次数过多，势必损耗品牌的元气，对品牌也极具杀伤力，同时对门店的正品甚至折扣商品的销售，都将造成巨大的冲击。
因此，虽然闪购对销售的强力驱动毋庸置疑，但是战术更应该在合适的条件下推向战场，否则会适得其反。如果考虑闪购本身的低价特性，规避对品牌的负面影响，应该有计划地来推行，遵循少而优的原则，在极短的时间内形成爆点。活动过后，迅速抹除这一痕迹，有效控制活动过后的传播声音，避免后续扩散，影响门店潜在消费者的购买行为。在执行的时机上，可以配合品牌的大型整合活动来进行，作为整体活动的一部分，例如品牌周年庆典的网络回馈专场，或者针对特定人群进行精准的小范围传播，如学生等购买力较低的群体。
疏、治结合，清理库存需突破手段
还是以运动品牌为例，在短兵相接的战场上，除前面提到的本土六大品牌之外，耐克和阿迪达斯的库存压力同样存在，但是其主导地位依然明显，适当的降价就可以缓解这一压力，而其价格空间压缩，势必会将压力转嫁到本土运动品牌身上，让本土品牌的库存清理更加举步维艰。
在正面交锋丝毫不占优势的条件下，向优势战场转移可以成为一个思路，在幅员广阔的四线城市甚至农村市场，服装需求同样巨大。前些年家电行业的渠道下沉计划一度让整个市场振奋，本土服装品牌同样具有深入四级以下市场的渠道布局能力，这样的优势是国际品牌不具备的。因此，清理库存需要注重疏导，将库存产品转移到对价格高度敏感的市场，是更为合理的举措，既满足了消费需求，培育了品牌的新兴市场，又将库存有效消化。
而治理库存现象，则需要从引发库存的根源做起。对于国内的服装企业来说，多数都是采取提前订货的形式，尤其是运动品牌，一般都是提前两个季度开始由经销商向品牌商预订商品，而订货的数量依靠经销商对于市场的经验来判定，缺乏合理依据，而为保证销售，一般订货量都不会做保守的低估，以免供不应求，因此，产生库存在所难免。
想要规避这一现象，国内服装企业可以学习快时尚品牌的经验，整合生产链，首当其冲的就是合理规划产品设计、生产，并提升供应商和品牌商的反应速度。尽量减少单款产品的订货量，根据实际销售来做进一步的反应，比如可以进行补货或者从其他弱势销售区域调配。而近期，部分本土品牌纷纷将原有的批发模式改革成为零售，也是意在加强终端管理，优化、提升经营质量，表明了对解决库存问题的决心。相对于闪购，这样的解决方案更能“治本”。
总之，闪购是一把双刃剑，对于有迫切需要解决库存压力的服装企业来说，的确是一把利刃，但是想要从根本上解决产生库存的问题，则需要企业修炼自身内力，从源头上改变经营模式，最大化地规避库存风险，保持健康运营。
