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新形势下纺服品牌的发展挑战与应对策略

时间:2013年07月01日来源:网上轻纺城作者:朱芳

6月27~28日,“第15届(2013年度)全国纺织新产品开发研讨会”(以下简称“研讨会”)在上海隆重召开,探讨新形势下纺服品牌的发展挑战与应对策略。

  当代产业经济形态的变化,像刚才杨会长讲到,家纺是一个立体的感觉,我们已经不满足于产品的功能,更多的是消费者的体验,也就是说当他付钱的时候,他得到的是超乎想象的理解,这个对纺织,无论是家纺还是服装,实在是太重要了。包括最近LEMH在上海开的一个店,把它所有的品牌从服装、箱包、皮包一直到轩尼诗的酒都集中了,它不是陈列产品,完全是陈列一种生活环境。

  第三,我们如何去转型问题,我个人感觉到,一个叫产品的重组,第二个叫模式的创新,第三个叫基因的再造。要从产品角度,从体验角度,从生活角度。我个人感觉,我们的产品已经从过去的单一产品、基础产品走向体验生活。这里面我还想强调一件事情,刚才杨会长也讲到,我们过去的企业产品得太分类,太细太细,比如阿玛尼,产品全系列的,可能赚钱的主要是它的西服,阿玛尼的香水、领带根本不是它做的,普拉达也是全系列的,但是赚钱的可能是它的包包,爱马仕什么都有,赚钱的是什么?LV靠什么赚钱?你去看每个大的品牌赚钱的往往都是核心产品,但是它展现的恰恰是全系列、群生活,因为往往你的单一产品很难体现生活,所以为了生活的体现,很多品牌就采取合作、联盟的方式,营造一种生活的趋势。

  模式创新问题,什么是模式创新?无非就是用什么方法来赚钱的问题,这就是它的本质,你用什么方法赚钱?最简单,严格意义上讲,现在没有单一的商业模式,当一旦成为模式,当别人去模仿了,严格意义上就不叫模式,模式都是和自己企业特有的性格集合在一起,其实我们有多种形式可以选择,我们可以把它找出来。比如最近大家都在热议的就是一个电子商务的问题,我个人理解,我们电子商务走的三个阶段,第一阶段卖什么?卖库存,利用光棍节把价格抬一抬来打个折,把库存卖出去,当然钱收没收回来是另外一个问题。第二个阶段,很多企业还处在这个阶段,就是线上线下割裂开来,甚至线上线下完全是两个团队,两个设计团队,两个加工渠道,两个渠道模式分开做。第三个阶段叫线上线下互动,以前我们讲以为做线上只是大众产品、标准产品,其实大家查一查,几乎所有奢侈品都有它的线上。我想举一个最简单的案例,现在是线上与线下,线下展示体验,线上支付交割,我买了某一个品牌,晚上我正好在写材料,我抽空把货定下来了,谁说一定叫它送到我家门口?明天我正好休息,我去逛街,我身边到品牌的体验店把产品拿回来,当然这个技术要求很高,现在已经提出这样的问题了。

  最后一个,为什么要谈基因再造问题?现在我们很多的产品,我们很多的商业模式,不断地需要我们去创新,正如刚才杨会长所讲的,我们设计团队,他刚才讲设计团队比较多一点,但我个人感觉到,我们在产品转型,我们在商业模式转型过程当中,我们产业的基因要在走,怎么理解?两个方面,从微观的角度来讲,产业的基因就是企业的能力和动力的结合。比如说能力,企业家的领导力,我们的设计能力,我们的资源配置能力,还有很多动力,我们和企业之间的关系,我们的分配制度,这就是一个动力。我刚才也跟李总讲,现在我们经常呼吁职业经理人,说中国没有职业经理人,我说我要倒过来讲,中国有多少职业董事长?这是矛盾的,职业经理人和职业董事长是相辅相成的,如果我们企业不解决能力和动力两者的问题,很多问题解决不了,包括杨会长讲的,很多设计师有他的风格,我们企业家不能容忍,或者企业家不理解设计师,设计师不理解企业家,这都是企业基因的再造问题。我因为在宁波政府工作,看了宁波老一代的一些企业,不能说太老,前面一代,和最近涌现出来的一些新的品牌,都发生很大的变化,第一个,很好地处理了职业经理人和投资者的关系;第二个,很好地处理了内部分配和外部分配的关系;第三个,很好地处理了信息、物流、资本的关系。

  大家最近看到森马收购了GXG,将近20亿收购,当然要三年的时间,大家都感觉到很奇怪,好好的一个GXG,老板为什么要卖掉?你去看看这个老板是什么出身的?他本身是搞金融出身的,你能说他错吗?这也是一种产业发展模式,你能说他的对错吗?企业在发展过程当中,我个人感觉,我们现在要大量解决能力和动力的问题,要不断地创造一些新的基因来解决这个问题。

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