制度错误
令出多门：市场部、财务部、门店三个部门
考核指标太多，一件事情，三个部门都负责，各自指标不同，可能出现只顾自己、不顾大局的现象
制度长篇大论，无法控制管理过程，结果根本很难保证，导致罚款满天飞，员工对此肯定持有负面态度。
处罚不合理，门店背负100%责任，不利于管理层检讨制度。
管理层劳动量巨大，实际中比较难实现。
不利于沟通和培训，不利于制度权威性，直接影响执行力度
导致危害
三个部门都在管理，出现管理交叉、职能交叉，部分内容规定重复（市场部和财务部都做了盘点前的规定），各部门都根据自己的关注重点各做各的，没有统一性。市场部关注的是盘点的组织和过程，财务部关心的是表格的填写和盈亏，门店补充规定强调的是交班丢货的控制。
属于典型的多部门负责，典型的一个项目多个指标，三个部门有三个不同的考核指标，肯定都各自为自己的KPI努力。出了问题，容易扯皮。
字数很多，内容很多，典型的“一锅粥”式的制度，根本不能实现流程管理，因此后面出现了高达8条的罚款处理规定，这些罚款规定都是针对盘点过程而言，还不包括对结果的4条罚款处理。
根本原因是因为该制度不能控制盘点过程和结果，所以企业才需要很多罚款条款来确保结果的正确性，典型的人治政策。
不论什么原因，只要丢货，就是门店负责，导致员工宁可不卖货也不愿意丢货的心态，看好货被强化为首要职责。
由于盘点盈亏与管理层效益无关，所以没有任何动力就流程失误、管理漏洞提升工作，改善丢失的发生。
由于正常盘点流程不能确保准确、诚实的结果，因此管理层的监督复查劳动大大增加，按照8个店每个店铺20件品种的抽查，计算上每个店的配合人员，耗费大量的管理时间和精力。
由于各个部门单独制定制度，导致培训时，首先材料难以统一，其次财务部、市场部都需要对盘点进行培训，内容难免存在矛盾和重复，制度的权威性不足，势必导致员工觉得，公司那套还不如自己经验来得更快更好，不利于执行。
科学零售
只有一个总流程，涉及到相关部门，各自留有业务接口，全公司对一个项目行动标准统一。
一个总的PKI项目，由某个部门负责，出了事情有负责部门和人员，其他部门的协调指标和工作内容，有明确规定。
科学零售制度是“过程论”的流程，任何结果必须是流程的顺理成章的最后环节，任何不能控制结果的流程都必须整顿、修正，更加注重查找盈亏的原因，而不是罚款，是典型的“法制”政策。
有效控制货品丢失和盘点错误，更强调消灭任何管理失误导致的货品丢失。
只复查意外的盘点结果，市场部无需大比率核查，财务部不规律抽查即可。
公司只有一个被CEO批准的盘点流程，权威性高，无论谁培训都是统一版本。
制度不能随意制定和修改，遵循一定的程序，权威性高，全员都清楚是公司唯一的法定制度，必须遵守。
这就是强调部门职责为中心的流程普遍存在的弊病和问题，旧有流程的KPI的组成和分解见图2：
如上流程设计，直接导致各个部门的各自为政，本位主义在部门划分之初已经存在，制度上的缺陷，是任何高超的沟通技巧和君子风范都解决不了的，除非所有的部门领导都是“死党”。
依据科学零售，如此流程，要进行改造，就要遵循如下设计原则和思想：
1.任何流程，都必须有一个主体部门负责。所以，流程是按照部门以“项目完成”为目标进行设计的，不是以“部门或岗位职责”为核心设计的；
2.任何一个流程，一般都不是一个部门内部完成的，必须有其他部门的配合，有主有辅。因此其他部门的配合，必须写入流程中，留有流程的接口。相应的事项是否与配合部门冲突，需要在制定流程时共同商讨，使得配合事项与辅助部门本身规则达成一致或者兼容；
3.主要部门负责总的项目目标的实现（KPI），其他配合部门仅考核接口处的配合指标。也就是说，只有主体部门负全责，其他部门只负责协调，责任划分清晰。
因此，流程中心的设计，要遵循“归口统一，责任清晰，法定合作，接口设计”，其逻辑见图3。
