凡客、李宁、美特斯邦威……中国的服饰企业近年来被卖不出去的衣服和鞋子逼上了绝路。公开数据显示，它们的库存少则数亿，多则上十亿元，甚至有业内人士透露，某公司真实库存已高达50亿元。面对如此败象，分析个案者不乏其人。有人认为是个别职业经理人未尽其责、品牌定位错误，有人说是企业过度营销所致。还有人怀疑创始人的个人品质是否存在缺陷。
11月初，中国动向创始人陈义红分享了他对行业危机的宏观思考。他认为，无论创始人是否在位，服饰业甚至快消品行业的败因核心均属同类—中国缺乏合格的职业经理人，库存问题即在于渠道商老板们战胜了拿工资的职业经理人。陈这个听上去有懊悔意味的(陈义红享受两年生活后，于2011年10月复任CEO一职)结论并非指责职业经理人群体，他说中国缺乏培养合格经理人的制度环境。 陈义红的履历可以为他的观点增加些说服力。他是李宁公司的前任CEO，他创立的动向曾是业内获利能力最强的公司，拥有Kappa在中国及日本的全部权益，收购日本滑雪及户外运动用品品牌Phenix。这或许也是目前其他服饰业大佬对媒体避之唯恐不及时，陈仍愿意开口的原因。陈不仅在思考，他已经开始行动。他在尽力找合适的人，教育团队，向“品牌加零售”转型。 一脸疲惫的陈义红对自己能否挺到最后并无足够的信心。“不知道需要多长时间。而且想清楚了问题也未必能走出危机，比别人努力也未必能成功。”以下为陈义红口述全文节选：
“大批发”导致库存
中国的品牌商不控制零售渠道，它们完成销售多依靠代理商。该行业常见的情形是，畅销产品断货，平庸产品积压。陈义红认为“品牌+大批发”模式的一大弊端是信息沟通不畅，“你只要批发出去，对品牌商而言已经形成销售额，它不会关注零售端的变化。”
中国动向上市后，某国际咨询公司觉得我的光环太大：你帮助了李宁，又做成了动向，管理层可能无法抗拒你的意见，动向可能会形成你的一言堂。对此，我多多少少也有自觉。我们的管理层比对过李宁公司，李宁是不太参与(公司事务)的，所以他的CEO有权力，能真正地管理公司。
那是中国动向最好的时候。我们2009、2010年的净利润都超过14亿元，员工的人均创利达150万元——这是行业奇迹啊。再考虑到公司的所有者和管理层分离在全球也是普遍通行的现象，我基本上同意咨询公司的意见。我下决心离开一线，除了参加部分董事会或重要的决策会，我不参与日常工作。我去享受生活。 我聘请了可能是这个行业里最职业的经理人。他是法国人，从阿迪达斯第一个在华办事处开始做起，创办了阿迪达斯的中国团队，最后让阿迪在中国市场位居第二。但他最终还是离开了动向。大家看到李宁的高管阵容动荡，事实上中国动向的动荡比李宁大多了，只不过我们不在风口浪尖而已。我们这一轮的调整是从一个彻底变成另外一个彻底,那是一票职业团队啊。某种程度上不是他们不好，这里有时机的问题。
中国经济从2009年开始调整，发展速度现在已经逐步慢了下来。为什么行业里问题更突出的是体育类品牌?主要是因为奥运会的影响。无论是悉尼、雅典还是汉城，都能拉动奥运会主办国几分之一的人口进行体育消费，所以阿迪达斯按照惯例测算北京奥运当年在大陆的业绩增速将达到40%左右。但北京奥运会的管控严格，北京市人口数量占全国的比例也就1.8%左右，所以40%属于过高的预期,当年阿迪达斯、耐克冲到了行业第一、二名后库存问题开始显现。它们一打折，二线的国际品牌和国内品牌的存货就会增加。 这些品牌的范例模式应该是“品牌商+零售商”，或者说“零售商+品牌商”，比如优衣库。在日本经济低迷的10年里，它怎么脱颖而出?它打破了日本综合商社控制服装行业各环节的发展模式，自己垂直整合产品链条的各环节，比如终端是优衣库的，在零售端完成销售后才计算业绩。它是倒三角，董事长在下面，店在上面，所有人都向店面、消费者看齐。优衣库的零售端创造市场是独特的模式，不管三井还是谁，拿它一点儿办法也没有。
我2011年10月份回来做CEO，发现中国整个行业都出了一样的问题。中国公司是大批发模式，品牌商不控制零售渠道。整个行业面临的都是“品牌+大批发”模式带来的困难。你只要批发出去、票一开完，对品牌商而言已经形成了销售额，它不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢，(代理商订货多，品牌商备货多)库存就出来了。
