服装业的竞争格局发生变化，由过去的品类内品牌竞争变成跨品类品牌竞争和跨渠道竞争。现在，运动品牌的竞争对手不仅仅是运动品牌自身，还可能是休闲装品牌，也可能是快时尚品牌，这是过剩商品经济下的消费趋势变化。简单的说，大多数运动装的消费者并不是因为需要运动才购买运动装，一个消费者一年平均花1500元左右的钱购置衣物，买休闲装或时装的多了，则在运动装的消费上自然减少。德尔惠和鸿星尔克两家为代表的运动品牌的产品结构正向休闲时尚品牌转型的根本原因，茵宝、PUMA、锐步等国际二线品牌在国内市场被边缘化，未来国内市场的运动品牌是不是会继续集约化发展，这本身值得探讨。
服装业面临品类、渠道、管理三大瓶颈。
先说品类瓶颈，品类规模决定企业规模，以李宁为例，高峰期李宁公司营收95亿，有近8000家店，约占到9%左右的市场份额（95亿批发换算成零售约170亿左右），现在运动品类总市场规模收缩，即使李宁做到同样市场份额也无法恢复到95亿的营业额，所以要突破品类瓶颈，比如安踏的FILA和童装，森马的GXG和童装，百丽的女装，都是从品类布局上做文章。
再说渠道规模瓶颈，中国市场已经进入成熟期，城镇化的红利还不明显，运动品牌关店就是渠道触顶反弹的例子，要增加营收，内生增长要通过品类优化和管理来达成，外延式增长则需要渠道扩张和品类扩张来达成，渠道上除了盯紧中国市场之外，还要放眼国际市场。
最后来说管理瓶颈，品类和渠道都是资源，管理则是资源整合和协同的能力，对于大多数重视营销和批发模式的企业来讲，管理的瓶颈突破难度不逊于品类和渠道的瓶颈。
从库存的泥潭脱困，只是一个逗号，正如TPG团队给李宁的诊断（第一步去库存，第二步整合供应链、渠道和营销资源，第三步改造业务模式转型），中国体育用品的复苏同样需要几个阶段，这像红灯口排队的车流一样，每家企业所处的位置有区别。中期的财报发布后，同行的股价在发行价上下做俯卧撑，安踏的股价则一度冲破10块大关。其中原因，除了营收、净利率、库存健康度以及14年春季订货会数据均领跑行业，另外从发展的阶段看，安踏一边整合供应链资源，一边做批发向零售的业务模式转型，已经略胜一筹于同行。
2011年末，笔者曾判断体育用品业的调整期，会是一个分水岭，会是一个岔路口。眼下，去库存后，接下来“做什么、怎么做”，安踏给出了他的选择，其它同行又将何去何从？
