带着黑框眼镜的香港邦比营运总监马国怡说：“我去年来的时候，那边的展馆还是空的，今年全满了!”此言不虚。在2013年上海CBME婴童展上，几乎所有参会的厂商、媒体、投资商、顾问都发出“规模太大了”的感慨。展方志得意满，各项指标均创新高： 1454家参展商、2105个品牌，11.7万专业观众， 12个展馆、13.8万平米的展示面积。而这些指标在2012年为：1287 家参展商，1908个品牌，10.1万专业观众， 10个展馆，11.5万平米展示面积。
这样的火爆并非没有道理。中国人口与计划生育委员会的研究显示：2008年中国的新一轮人口高峰，将持续10年，2028年人口数量将达到峰值，中国将迎来第5次婴童潮。因此业界有所谓2008~2028“黄金20年”的说法。展馆数目由7个(2011年)――10个(2012年)――12个(2013年)跨越式的飙升，似乎揭开了孕婴童狂飙突进的序幕。
格局初定。如果给孕婴童行业简单分类，有如下几个子行业：食品、服装、用品、娱乐、教育。所以，严格来讲，该行业并非一个行业，而是若干以孕婴童为目标市场的相关行业的集成。因此，为这个行业定性是困难的。只能大抵来说，按照行业生命周期理论，这是一个处于成长期的行业：因为它的需求高速增长，市场增长率很高;技术渐趋定型，行业格局及用户特点已比较明朗;企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。
基本上，行业格局已初步形成：跨国品牌占据高端市场，中低端消费者由本土品牌以及“假洋鬼子”掌握。而不出意外地，二八效应在此也适用――20%的高端消费者贡献了了80%的利润。
所以，当一个行业的第一梯队，甚至第二梯队都已成型，当本土品牌眼睁睁看着跨国品牌赚取高额利润;面对15%快速增长的市场，满怀企图的执戈者们该如何突破?
市场链突破。台州，中国知名的“磨具之乡”，2010年年底，多拉咪就成立于此。事实上浙江板块就是孕婴童行业的重要组成部分。但和许多本土品牌不同的是，多拉咪自诞生之初就把自己定位于高端婴儿奶瓶供应商。
这和总经理陈金良的个人风格有关。他并没有读过很多书，却对当下流行的营销理论很熟悉。“选择比努力更重要，不要害怕把自己定位高端，高端定位和钱多少没有关系。”他自信地说。
虽然里斯的定位理论在创立之初是针对广告公关应用的，可真正实施时却是系统工程。陈金良和他的智囊团队首先做的是：市场调研――这个动作非常有国际范。结果显示：终端店最要的并不是想象中的高利润，而是客户回头率;消费者要的并不是低价格，而是高附加值，即刘春雄教授所说的“顾客要的不是便宜，而是占便宜”。
这个结果如此重要，以至于围绕高端定位和调研结果，多拉咪做了一套我谓之“客户抓手”的系统设计。首先，在产品设计研发环节进行材料创新，开发出所谓“摔不碎摔不破”的玻璃奶瓶，以此噱头来进行高端定位，拉高产品单价――当然这个卖点也有客户调研作为依据。其次，在销售环节，设计了时长为半年的“买1赠6模式”，例如：顾客买了一款多拉咪的奶瓶，每隔1个月，就可以免费到店里领取奶嘴一枚，持续6个月。基本上，在奶瓶的构造中奶嘴是核心部件，单价在30元/枚左右。那么顾客在心里进行简单的算法后会发现：原来奶瓶差点白送了!
这个体系的结果是：首先，顾客感觉自己占到了便宜;其次，增加了单个顾客年6次的进店量，终端店相应增加了6次购买机会，受到了终端店的欢迎。而厂家，有了充足的利润空间来做消费者附加值，无疑是这个体系的最大受益者。
顾客高附加值还有一层含义，就是渠道和终端向服务型转型。这其实是一个重要的概念：如何定义婴童商品?是售卖美的商品(奢侈品)、是服务型商品?抑或标准商品、风险折扣型商品(车)?陈的定义是服务型。
在陈的规划里，其中重要一项就是帮助渠道成长为“体验式母婴运营商”。虽然体验营销已风行多年，可在婴童渠道却并不常见。为了实施这一规划，核心动作是导购培训。
多拉咪有一整套的导购培训计划，除了常见的终端话术――例如教育消费者奶嘴需要1个月更换1次――之外，还包括育儿常识、婴幼儿常见疾病防治、早教知识等。妈妈们在购买奶瓶时，导购就会以育儿专家的身份出现，为妈妈提供专业的育儿知识服务。在婴童店，除了货架，还有导购与顾客的交流，按照商业模式理论，一个实体店有了“物”还有了“事”，就成为服务型终端，那么这个终端便很难被网络所代替，顾客黏度自然就跟着上来了。“不是有一个‘中国好声音’吗?我们内部在做‘中国好导购’!”陈得意地说。
好吧，正向循环，皆大欢喜。
