本土化突破。如果孕婴童是朝阳行业，那么面对每年近100%的增长，婴童安全座椅可谓“朝阳中的朝阳”。其中，来自英国的宝得适是欧洲排名第一的品牌。
Karl是宝得适的CEO，在采访中，他的英伦绅士范中散发出淡淡的优越感，仿佛所有跨国品牌在中国都是这样。说起与出身“高贵”的跨国品牌竞争的问题，江苏百佳斯特的营销副总史荣钢头疼地说：“全世界都在追求中国造，只有中国人不要。”有着同样烦恼的还有江西生成的总助吴宏波：“我们把市场上能买到的婴儿湿巾全拿来比了，我们的质量真的很好，但就是不上价。”
穷则变。第三次工业革命时代为本土品牌的逆袭创造了宏观机遇;在企业运营的微观层面，跨国品牌也并非天衣无缝。例如：谈起中国消费者与欧洲的区别，Karl就认为“没有区别，他们都追求安全”。这样的理念很本质但缺乏一些因地制宜，难道不是本土企业的突破口? 百佳斯特希望有所突破。
事实上，无论江苏百佳斯特还是宁波英孚(宝得适的中国总代)，江浙板块企业走的基本是这样的路线：为外企做OEM，然后认准商机做自己的品牌，同时代理一个或者几个国外品牌。现在的竞争格局是：本土品牌前三强好孩子、佰佳斯特、BABY FIRST甚至还没有到和跨国品牌正面交锋的阶段。而跨国品牌纷纷进入中国，在高端市场攻城略地，无暇他顾，本土品牌在中低端市场相对压力较小，比较轻松。这是充实自身实力的良机。
问题在于：两者的差距并不在质量层面，毕竟中国制造这么多年，技术积累还是有的，而且两者遵循的都是欧标。尤其根据史出示的汽车行业协会数据：百佳斯特的国内销量已经名列前茅了。差距就在品牌在消费者心目中的认知度和美誉度。要解决这个问题，不是一朝一夕的事，可也并非毫无办法。
快消品出身的史及其所服务的公司对此颇有心得。百佳斯特采取了双品牌战略：贝贝卡西主打高性价比，佰佳斯特则定位中高端消费者。中国的社会现实是：“80后”与“90后”的孩子基本处于学龄前;而他们已经初步具备购买安全座椅的意识，可是比起欧美成熟市场的消费者，仍需消费者教育和大环境的营造。百佳斯特在3个方向使力：首先，联手同行推动国家关于强制使用儿童安全座椅的政策出台。其次，在社会性节日，例如儿童节、五一、十一等，联系地方性组织例如地方母婴协会、汽车协会等，共同做形象展示，做试用活动，当然也会在网络试用平台做试用。最后，利用网络和传统媒体进行消费知识教育。大打质量牌――对于非炫示类商品，这点很关键――即借助第三方认证平台为产品质量做背书，宣传产品都通过了欧盟CEC认证、3C(国标)认证，并且是国标制定成员。
和一些本土企业动辄十几甚至几十个品牌来占领市场的粗放型多品牌战略相比，史同时认为，品牌梯队需要有机组合来凸显其定位。所以，在产品体系上，根据波特竞争三原则中的“资源集中原则”，公司把技术含量高、测试数据优秀的产品并入佰佳斯特品牌。把质量稳定成熟的产品并入贝贝卡西，形成有机的品牌梯队组合，类似于大众的奥迪领衔高端产品，而桑塔纳统领中低端市场。在推广渠道上也会有所区分，公司会在2013年对各类渠道进行梳理。例如在CBME或者更高端的展会，会推佰佳斯特;而在一些地方性的或者汽配展会推贝贝卡西。在价格体系上，贝贝卡西1000元封顶，满足了基本的安全需求;而佰佳斯特，附加了配色、面料等方面的价值，定价在2000元左右。
在实体渠道设计上，百佳斯特颇有些遍地开花的味道：大型KA、母婴店、汽配城、4S店，没有空白类型的渠道。电商却占到80%的销量――这和商品特征相关。婴童安全座椅这个品类本身就需要技术细节的购买支撑，因为消费者对这个产品仍然比较陌生，所以除了安全技术这个卖点，设计、选材、用料等都需要专业的呈现，而实体店的导购由于专业度的局限通常很难做到这一点，网络由于其展示的生动性和可复制性，可成为一个更好的“导购”。
说起销售任务，史挺自信的，百佳斯特去年完成了2000多万的任务量，今年打算冲击4000万。这样几乎翻倍的增长，和市场本身的爆发增长有关，更带着一些本土企业野蛮生长的味道。从百佳斯特的运营动作中，我们仍然可以看出本土品牌成长初期的不成熟，遍地开花的战略设计和跨国品牌相比少了一些从容、和成熟期公司删除一切不相关业务的战略聚焦(例如Karl坚定地表示决不会因为中国消费者对低价的追求而降低产品档次)。然而，跨国公司没有的，是中国本土创业者和职业经理人的热情冲动、学习的激情，与横冲直闯的尝试以及灵活的战略转换。我曾经问Karl，你怎么认识跨国企业管理结构复杂、官僚主义盛行，决策迟缓的现象?这个问题得到了充当翻译的亚洲区商务总监丘岳的共鸣，尽管Karl表示他也曾深受其苦并决心铲除此弊端，但恐怕这并不那么容易和有效。
尤其对儿童安全座椅这样一种实用性强炫示性弱的商品来说，当本土品牌在消费者心目中建立起质量可靠的概念，那么，跨国品牌的品牌效应，及其某些卖点(例如和一线品牌当季新推服装搭配的座椅设计，被一位参展商称之为“不接地气”)对大众还会有多大的吸引力?
危机与机遇。本文阐述的案例，与其说是“道”，不如说是一种“尝试”。其效果与可行性仍有待市场检验。多拉咪的“市场抓手模式”，是否真的能够顺利推广?百佳斯特的市场组合拳，是否确实有效?是否有更多突破模式值得推广?我相信市场很快会给出答案。
对中国市场的熟知，对本土消费者的深刻理解，以及试错的热情，是本土企业的优势，假以时日，当企业在试错中找到适合的战略，当人员专业度进一步提升，本土品牌的崛起就不只是一个愿景而已了。可这个时间留给我们的已经不多，婴童专家赖奕宪表示：这种春秋战国混战的格局最多持续两年，随后会迎来大规模的整合。我们可以设想：两年后，当行业步入成熟期，利润率下降，跨国品牌向下延伸，进入中低端市场的厮杀，本土品牌该如何自处？
