一个企业要想持续发展，为了适应复杂的外部环境变化，及内部企业组织的生长，变革是企业必然经历的一个过程。大家学了很多商品营销管理的知识，这些知识改变了我们自身的知识技能，提高了工作效率;但要让这些知识落到实处，同时你们也会面临着公司内部组织协调的问题，因为引入了新技术，一些固有的工作模式就要面临着改变，改变是好的，但改变大家原有的工作习惯有时也不是件容易的事，所以我们在回到企业知识的应用的过程中，不要操之过急，要循序渐近的，妥善的处理好各种关系，将学到的知识落到实处。下面讲几个变革过程中的注意事项，给大家借鉴。
第一：变革有必要。为什么呢?因为不变革生存不下去了，现在的服装经营就跟我们爬山一样，爬到半山腰了，要么爬上去，要么掉地上，服装是具有连续性的，你不改革、不会用人、不会做事务的分配，不会让每个人各司其职，实际上现在已经没有办法再好好做了。有很多企业销售不好，并不是因为人的问题，是因为有能力的人没放在合适的位置上。
第二：变革具备可行性。现在通过这种变革，已经发现他能做得到，毕竟每个公司各品牌的售罄、回笼、折扣还处于可控范围之内，只不过这些事没人做而已，如果难度很高，而且不好做，那我们就不做了，但这东西不都是抖抖手有人做就可以吗?所以，这些事我们应该干，而且市场逼着你去做，因为你的库存已经没法控制了。你再不实行双轨制的话，你后面的库存越来越会对你形成心理压力，你会没法再去订新货了。
第三：变革要得到广泛的认同。在企业当中，不能一石激起千层浪来，现在企业从老板来说，他没有意识到变革的重要，甚至有些老板认为学这些都是应该商品过来学，现在我们学了五天了，这东西是该商品学的吗?是总监学的吧?我希望你们回去做总监，把你们的总监干掉，因为你们老板派错人了，你告诉老板，这九阴真经让我捡到了，没办法啊，老板认错了人，不过你可以告诉老板你可以帮他。实际上，企业并没有认同，所以改革要慢点做，别着急，先把作业一点点做出来，能不能把我们春的总结做了，夏的收尾做一做，秋的上市如果能做把秋的推广也做一下。那你的营销计划当中，八月份要卖多少钱呢?它是传统的收尾的月份，八月份能卖多少钱，你的计划可能还没想，这些东西你先慢慢做，做的时候再把你的双轨制的三基线的概念跟老板沟通一下。所以，广泛认同需要你的努力沟通。
第四：要妥善解决变革中的问题。你们现在光着急不行，如果变革当中有问题就是两种问题，
一：是来自于你自己，你想急于求成，你想表现自己，这个要不得，改变企业是给企业带来效益，要有效果，你如果擅自做了一些决定，对老板没有利益，对团队没有利益，你这个利益自己也得不到，所以，这种变革的问题当中第一个是自己的问题，别着急。
二：变革当中会有团队的负面反馈，负面反馈的结果是由于焦躁，因为团队本身业绩并不好，我们其实已经指出了团队业绩不好，但是这个引起了团队的反应，所以不要随便说团队某个人不专业或者不行，我们只要把自己做的事做的好一点。
第五：怎么化解阻力，得到老板的认可。我们在企业化解阻力主要靠的就是老板，因为我们发现有些工作我们布置完没人做，为什么没人做，因为老板也没理解，后来我们不是说那些没做的人，我们是跟老板去聊，这个事挺重要的，这个不能不能做。并不是说把某个人拉到枪口上，一枪把它毙了，没有。
第六：变革中的过程管理。这个变革就像我说的，先加岗位，要说明增加这个岗位的必要性，这个岗位的作用，老板理解了就会保留这个岗位。我们有一次在企业跟老板说了一个想法，想加统计员，因为品牌太多了。我跟老板谈加两个统计员，当时有几个收银下岗了，正好可以做统计工作，老板说不行，因为现在我们当前的统计我都觉得不满意，再来新人我还是不满意。后来我想个办法，咱们下个月再商量这个事，我们先把统计这个部门的工作捋一捋。我们是商量的态度，去看这个企业什么东西需要改进，要一点点琢磨这个事。另外要注重文化的因素，一个企业都是老板的文化，别急于求成，老板这个人可能粗糙，可能下指标比较强势，指标一下，你必须干，这事不要随便去否定，正常情况下用咱们的专业性去理解一下，然后帮老板想这有什么问题，这是老板的文化。我们要拉着老板和我们一起去改变，我们不是天主教的神，我们改变不了任何人的命运，我们只能跟老板去商量，所以这个过程中你要发挥作用。
