天命归属和尘世名利，在很多人眼里总是若隐若现地叵测飘摇，尤其是在民营企业家的成长认知里。改革开放这些年以来，各色本土民营企业家无不是从时代激变的步伐里看罢人间四季转，方知岁月不留人，辛辛苦苦养大的企业孩子，咋就玩着玩着就玩不动了呢?李宁同学作为其中之一份子，很头痛，英雄的暮年高处打哆嗦……
经营真的就是个哲学问题，企业的大小反映出的是领导者观念的深薄。能从成本利润看问题的，就可以卖煎饼了;能从使用价值看问题的，就可以开作坊了;能从需求看供应的，就可以做企业了;能从历史看人类的，就可以做集团了;能从宇宙看地球的，呃，那是上帝的工作，和我们没关系。
笔者从20年外企、民企的咨询经验中总结了些私人感悟，大致分为“战略、系统、规范、执行”八字方针，掏出来嘚吧嘚吧与智者探讨，供志者参考。
民营企业的初期缺乏战略思考，即便走对方向，也会在延伸中因为布局漏洞举步维艰。
从李宁公司的案例讲，在“金牌王子”的鼎盛时期，冠以案名为“李宁”，基于营销造势或形象搭车的考虑，无疑是“短平快”的选择。在没有显性竞争对手的时候，借助国家品牌和支持，创造了市场空白的巅峰神话。但李宁毕竟不是神，无法拥有不老的青春和不败的战绩，这就为公司的成长空间留下了难以填充的伏笔。
从品牌学或者姓名学讲，一个名字的价值以中国文字四属性看，分为字音、字意、字型、字感。字音要正，不能谐音或者儿化;字意要端，不可带贬低;字型要满，前后不差三划，字感要厚，有文化积淀。因此往往跨行业大品牌，其所具有的首要特点就是品牌名称的抽象性，便于内涵填充，如阿迪达斯、耐克。再看“李宁牌”，会发现它既不代表徐海峰、也不代表伏明霞、更不代表郭少奶奶等等，它指向明确地代表着小平头蛮精神的体操小将。如果同业者随便编造几个名字“竞技者”、“奥匹勇士”啥啥啥的，就会发现以“李宁”来对阵体育精神的品牌力，太渺小了。
世界是客观的，虽然我们的主观愿望都很美好。哪怕是“人人平等”的时代，残酷地看待客观现实，你不得不承认，如果一个人生来叫“王小二”，那他这辈子做总理的希望真心不大。形同很多民营企业喜欢组合隐含家族姓名一样，李宁起家的民营思维局限性，在一定程度上决定了运营战略起点的洼地和短板。
民营企业的系统性认识和操作不足，是发展长足稳定性和突破性的壁垒。
从1990年到1996年的李宁牌黄金时代，整个运营体系掌握在李宁家族的手里。和所有民营企业的基础发展相似，都是“个人家的买卖一锅粥地咕嘟”简化管理、便利财务，稀里糊涂地反正肥水没流外人田。这种血统关联的主观主义管理，在小规模初期对民营企业的确很管用，但对企业长足稳定发展讲，首先它破坏了员工的归属感，其次是营销的系统性和财务的分配制度，以及各关节随机“圣旨”的主观便利，成为发展稳定的第一破坏力。笔者服务外企多年，深明外企的磅礴且严苛的制度下，依然有便利的潜规则，即：“在完成运营目标和流程控管制度的基础上，默许适度的贪污和浪费”。这就是圣人和邻居二大爷所说的“水至清则无鱼”、“不聋不瞎不配当家”的治国持家之道。
李宁公司表面上的国际化、骨子中的民营家族企业性，使得企业在科学化管理的进程中拖延了巨大的变革战机。主观主义的家族管理衍生出的机动性投机主义，使得企业在几年中不断更换企业理念、广告传播调性和渠道管控，从而让企业的信仰——企业文化沦为市场投机的语录板，而没能一刀一斧、慢工细活地篆刻在消费者脑海中，诠释品牌内涵，扩展内部凝聚创新能力。虽然李宁从1996年开始调整观念取缔了家族式管理，但已经形同穿拖鞋跑百米，差距五十米之后才换跑鞋。商业也罢、历史也罢，时势造英雄，过了这村儿的，只能自己带帐篷了。
民营企业的运营规范性，是应对变量发展的不败法则，功利取巧都是饮鸩止渴。
早年笔者为惠普公司服务时，在对一幅图案的主色和辅助色进行印刷时，出过一次沟通制作事故。由于主管部门的疏漏，辅助色未能明确给予色标，在只有寻呼机的年代，为了赶工，由印刷师傅肉眼调色做了补充。交货时惠普公司查明这一缺憾，买单销毁全部印刷品，另付费重新制作，严谨异常。从此可见外企对市场行为规范操作的态度，具有很强的企业团队统一性的标准。
