而大部分民企就缺乏这样的基础行为观念的认识，运作多以“业绩挂帅”，抢滩占山头的“土匪风格”明显，为了功利目标无视品牌的统一性、渠道的政策性、终端的格斗性。虽然这种特征的优点在于不断以应变力和适应性增加了市场成交量，却因为行为的非标准性运作，使渠道和终端协调很差，冲突不断，分销商没有配合意愿，无力确保由品牌高度支撑起来的利润。久而久之，消费者也不会认可其是正规品牌，不愿意接受企业所期望利润空间的购买成本。
从李宁起家追求市场和利润化，在早年家族的管理弊端中，严重错过了品牌阵线扩容和积累期，以致当后面诸多国产运动品牌杀入市场时，不能坚守规范系统的操作，而是致力于调动企业的应变力去对抗竞争，从而彻底地在市场的随波逐流中，随波逐流了。
虽然其后李宁公司做了一些列品牌规范的调整，但核心关键问题并没有解决，即品牌的层次问题。通常讲，营销品牌在实战中要进行几类分层：主导品牌、发展品牌、格斗品牌、临时品牌。关于这个格局的运营，有个比喻的笑话：一个贫困家中有几个孩子要生存，父母能力有限养不起。于是就要留下听话爱念书的，在家里受教育和保护(利润品牌)，谋取长远光耀门庭。为了让家族多些光宗耀祖的希望，再挑两个聪明伶俐的去学手艺(分支品牌)，学好了能挣钱也是主导品牌。再把调皮捣蛋没出息的组织起来去抢劫要饭，形成家庭保护和进账来源(格斗品牌)，包括在偶尔必要的时候拉邻居家孩子认干亲(临时品牌)做势利联盟。玩笑之余我们可以看到一个事实：李宁家是品牌独生子，在全攻全守的市场行为之后，消费者能相信这个孩子很出息很贵族么?诚然，英雄莫问出处，但前提是有些出处不能让人知道。
企业从高瞻远瞩的战略计划，到完备攻守的系统能力和统一标准的行为规范之后，就是执行的控制能力和果敢终结。
所谓执行，从圣人讲就是知行合一的协调控制，从企业讲就是计划完备后，朝向战略目标或者阶段性目标的义无反顾和死不悔改。这对大部分具有良好企业认识的领导者来说，需要有算大账的无我感受和休克疗法的忍痛割爱。通常中国的民营企业很难做到这点，内部的人情世故和自身的固有观念，都无法正视转轨的倾斜和摩擦的激烈。意识上的清醒和行动上的暧昧是民企制度改革中最常见的抹稀泥手法，使得老团队和规范顽固抵抗，新团队和立法无法推行。最终，依然是愈演愈烈的拖延症拉垮企业业绩，加大企业的成本;并在后期众多中小品牌的“灵动土匪游击”中，不可避免地被蚕食殆尽。这从李宁公司的企业化制度改革后期，并入多个咨询管理团队却没有显著改善的实际效果上，可以推测到其在执行层面的意识落后和心慈手软。
闲篇完企业理论要义，其实所有的问题归结还有一个关键点——就是李宁本人。通常我们说，一个企业的发展大小和它的企业源点(即企业主)是分不开的。纵观李宁本人，我们无法不赞美他作为一个自然人的天赋和努力，但同时也必须把运动员单纯执着的竞技观念，和复杂而诡道的市场变化区别开来。有人采访李宁问过一个问题“你觉得你是商人还是运动员”，他的回答快速而肯定——是他的人生荣誉所在。这就犯了一个商业大忌，营销的定义是从需求决定供给的设制，没有个人主观认识和喜好。从一个运动员的角度去理解大众量化便装，很容易出现诸多的理解差异。最好的运动服也许就是条小裤衩，而消费者的运动服理念则必然包含诸多的生活内涵。
在理解市场的基点误差上，我们也可以看到一个人生的转轨和进程缺憾——从“小我”的家族观念，历经企业的制改痛楚，到眼下英雄暮年、壮心不已的割舍难耐。这种无法释怀的骄傲从当年的吊环到2008年奥运会的吊跑，李宁的信念和努力其实都被自我责任所束缚了，这既是他的善正端良，又是他的幼稚软弱。为了别人和理想的负担，承受了太多的放不下。
笔者曾从咨询业的经验总结过一段话：年轻时，我们认为世界是我的;中年时，我们以为世界是我们的;到了老年，我们才看清世界是世界的。这既是做人的必然认识，也是企业家的宿命趋势。所有人都只能客观承认：时代的进步是一代代中青年的努力创造，和一代代老年的骨灰肥场。长江后浪真的很猛，辛苦了一生的好人没必要为了英雄贴牌死在浪尖上。中国有训“富不过三代”，横向对比西方的商业百年家族，差就差在放不下管理和分配制度，放不下自证不舍的固步自封。遥看希尔顿受益人败家女的风骚快活，遥想萨达姆一家三口的“壮心”黄沙……
从草创时期的原始累积，到难以在当下复杂的经济环境中完成企业长足的系统建设，虽然游资的注入可以暂时兴奋强心，但如果实际运营中李宁不放掉管理大权，多少注资都或是难以还魂的纸醉金迷，只能呈现出一时的“看上去很美”。
人生的辛劳，很多时候就是做饭。不放下锅铲，就品味不到美食。
