并购需要寻找品牌的原生动力
近年来，在高房租、网购的冲击、国际快时尚品牌大举进入的背景之下，本土服装企业告别粗放式的高增长时代，进入由职业人才及资本推动的原生动力崛起时代。众多习惯高增长的公司(尤其是上市企业)由于原生动力进步的滞后，需要通过品牌并购实现增速的稳定或完善竞争力的不足，它们的对象是那些具有高成长特征但缺乏资金基础的新秀品牌，由此也催生一个新业务形态的诞生——服装并购。
然而，中国市场不少并购行为由于仅有资本推动而缺乏职业操作，失败案例居多。安杰认为，森马和星期六鞋业这两起并购案的问题分别存在于并购前和并购后。在他看来，森马和GXG在企业并购前应该进行更加全面的交流、探讨，而不是仅仅考虑产品线或经济收益等因素;星期六鞋业与D:FUSE的并购案则是并购后两家企业整合不充分、资源分配欠妥，导致并购效果一般。因此，两家并购企业应该在并购前充分了解对方的品牌属性、渠道属性和文化属性。
事实上，无论资本来自行业内还是行业外，服装企业的个性化特征还是非常关键。而这个个性化，必然包含了企业发展到底“原生动力”在哪里，如何调整，才能做到1+1大于2。“这不是资本本身能解决的，他需要的是适合行业特征的战略，这个战略，不仅仅是要怎么做，更是找谁做的问题。”安杰表示。
作为体育用品行业的战略咨询专家，张庆也认为，一个企业的崛起，并购绝对不会是关键行为，还应该是优势的产品，即品牌的原生动力。就像优衣库，当年也是被ZARA、GAP打得快消失了，同今天本土品牌的境遇差不多。但是，优衣库凭借在基本款上的科技优势，现在能重新崛起为全球第三大快时尚品牌，这完全是“品牌的原生动力”起了关键作用。
