在某服装品牌门店前前后后“潜伏”好几天，我观察了不同的顾客的购物习惯，以及店员的不同应对方式。门店，不仅仅是卖货的一个地方，更是承担着传播品牌形象，处理售后服务的功能。随着竞争的加剧，售后服务被提到更加重要的位置。本文选取了我在门店经历的三个售后服务的案例，呈现和点评售后服务的细微之处。
案例一：有位顾客，非常喜欢一双红色的鞋子，但是两只鞋子的两边高低不一，鞋子穿了以后经常磕碰踝关节突出的部分，穿着非常不舒服。作为门店，对于顾客这样的问题，调换鞋子的要求必然同意，但是换了一双以后还是出现同样情况。店长允许顾客调换其他款式，但是顾客却偏爱这款，希望能在多双鞋子中找出一双，两只鞋子高低一致的鞋来。但店长和店员都认为这个顾客是鸡蛋里挑骨头，其他顾客都没有这个问题，鞋子高低也不可能存在。最后，顾客只得无奈地换了一双其他款式的鞋子，略带失望地离开了。
零售家语：我当时仔细比对过两只鞋子，这款鞋子确实都存在着高低不一的情况。但这个高低不一没有特别明显，属于细微之处，一般不会被顾客察觉。而门店对这个“挑剔”的顾客的处理，也似乎是在能力范围内做到最好了，两次同意顾客换鞋子，也把仓库存有的鞋子拿出来让顾客试，但是顾客不管怎么试，这鞋子就是磨他的脚。如果店员能够更深入一步，出现极个别顾客反映你平常根本不可能遇到的问题的时候，多从自身出发考虑问题。鞋子真的合格吗?设计是否存在不合理处?如果把这些问题一一进行记录反馈，虽然不能一时间解决个别顾客的问题，但久而久之门店能把不同的问题反馈到相应部门，比如设计部，生产部。相关部门可以对顾客的意见进行去粗取精的处理，来完善自己的产品。如此，产品才能无限接近顾客的需求，而门店服务也才能堪称极致。
案例二：一位顾客在门店买了一件T恤，并没有仔细看，直接换上走了，但第二天顾客来到门店，说发现T恤有个小破洞。店长认为，这个T恤的破洞存着人为因素，所以要请示上级领导才能给出回复，希望顾客留下联系方式，第二天给予回复。作为品牌公司，出现这样的问题，领导都是同意更换T恤的，所以第三天顾客又来门店，换走了一件T恤。虽然，顾客算得上满意而归，但是却还有值得改进的地方。
零售家语：有时候，店长的权利还不够大，连换一件T恤这样的事情，都得请示领导。请示领导意味着等，而有时对消费者来说最不耐烦的也是等。其实有时候，门店主动承担更大的责任，就能得到消费者更大的喜欢和信赖。如果企业能够把门店和店长权限放得更大一点，尽量承担更大的责任，虽然残次品率会有所上升，但是相信门店销售额也会有所上升，更重要的是能树立一个良好的品牌形象。美国诺德斯特龙百货(Nordstorm)以服务著称，在给顾客运输鞋子的过程中，鞋子丢了，诺德斯特龙不会追究哪方的责任，而是第一时间给顾客送去一双新鞋子。
案例三：有一双鞋子，顾客穿了三个月以后，出现鞋底断裂问题，来门店进行更换。一般情况下，商品售出三个月后肯定不会给予更换，但是因为这款鞋子本身存在质量问题，售出去的鞋子十双有七双左右有问题，于是门店同意顾客进行更换。问题在于，三个月前顾客是以75折购买的鞋子，而现在门店所有的鞋子都是新款，概不打折。所以同是售价500多元的鞋子，顾客之前只付了400多元就买到了，现在想再买500多元的鞋子就得补足差价。最后顾客因为不想补差价，拿回了退鞋款，离开了门店。
零售家语：对门店来说，即使过了三个月，但因为是鞋子本身有质量问题，还是承担了责任，这是好服务的一个体现。尽管如此，还是让一个潜在消费者溜走了。这其中，或许有公司制度的缺陷。对顾客来说，他有实实在在的买鞋子的需求，他更在乎的可能不是那100多元的差价，而是自己心理上的价位。明明都是500多元的鞋子，也是因为你们质量问题，而我得补足差价，于情于理都说不过去，所以就放弃购物。如果制度上能够更加有弹性，比如不用补差价就可以换鞋子，比如即使要补差价，也可以返券给顾客，所返的现金券或折扣券在顾客下次购物时可以用。这样，一方面可以尽量降低顾客的心理落差，另一方也面可以促进其下次消费。
结语：服务的创新是软创新，但是却与产品制度的创新一样重要。从卖方市场到如今的买方市场，卖方的服务在不断改进，从对店员的训练有素，到门店允许退换大小，到无条件退换等不断演变。总体上来说，这个服装品牌门店服务还算不错，该退换货的都满足了顾客的需求。只是服务深无止境，消费者需求也无止境，好的服务是离消费者需求近一点，更近一点，做到无限接近。在这个供远大于求的时代，零售商只能做得好一点，再好一点，服务细致一点再细致一点。
