市场疲软，同质化竞争加剧，经营成本高涨，鞋服业真正进入了“严冬”。根据长江证券《纺织服装行业2013年年报——2014年一季报综述》称，2013年及2014年一季度,受经济增速放缓、消费市场疲软的影响, 男装行业消费市场持续低迷，男装类上市公司传统零售业务营收普遍下降、净利率普遍降低;女装朗姿净利率同比下降4.71%;休闲服饰类上市公司美邦营收继续下降;鞋企净利率整体下降......
在寒冬中，鞋服企业该做些什么呢?是抱团取暖还是短期止血?是静静地等待春天还是逆时而上?是转型升级还是墨守成规、整体冬眠?中国鞋服品牌观察员谭儒在浙江、江苏采访时发现，江浙一带鞋服品牌的渠道运营思维正在发生改变。
奥康思维：冬天里要学会“冬泳”
“对企业来说，在这个经济的寒冬，我们该如何选择?选择冬眠，可能永远不会再醒来;选择冬泳，可能痛苦一时，但能强身健体、蓄势待发。”5月19日，奥康集团董事长王振滔在奥康国际2014年度合作商大会上的这段讲话，诠释了奥康思维。
王振滔认为，目前经济形势还是相对严峻的：中小企业困难重重，将面临新一轮大洗牌;过去小企业能抱团取暖，现在是抱团就是死;大企业竞争激烈，前有标兵，后有追兵，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼;传统企业经营难，新兴企业盈利难。在这样的大背景下，要学会“冬泳”，充电学习、苦练内功，节约内部渠道运营成本。
奥康集团始创于1988年，经过20多年的发展，现已成为中国最大的民营制鞋企业之一，拥有奥康、康龙、美丽佳人、红火鸟等自有品牌。奥康品牌是目前中国皮鞋行业标志性品牌，也是男鞋第一品牌，“奥康”品牌价值突破百亿元。奥康国际2012年4月26日上午九点敲钟上市。据奥康2013年年报披露，2013年公司实现营业收入279620.9万元，实现净利润27423.47万元。面对这样的成绩单，王振滔感到了寒风刺骨，他意识到，在这样寒冷的冬天，奥康没有强健的体魄无法抵御寒流。
于是，在奥康思维的指导下，奥康强练内功，推出时尚流水线;成立产业创新联盟;新推智能化无鞋专卖店，渴望使奥康在鞋服行业中一直处于领先地位。今年，奥康品牌定位为：时尚化、主流化、年轻化。正式启动了“A+体验计划”，旨在从研发战略、产品战略、品牌战略、渠道战略等方面进行提升，逐步实现终端的全面转型升级，为消费带来更好的购物体验。
同时，为了更好的适应“恶劣气候”的变化，奥康推出了国际馆模式，力求自身五大改变：一，从单品牌到多品牌的改变;二，从单品类到多品类的改变;三，从卖产品到卖服务的改变;四，从开小店到开大店的改变;五，从单店到城市代理改变。
海澜之家思维：轻资产
用有限资产，获取最大收益，是所有企业追求的最高境界。轻资产，就是海澜之家思维的精髓所在：只有紧紧抓住自己的核心价值，而将非核心业务外包出去。
21世纪，中国鞋服业服装品牌运作主流模式有两种：一，实体型品牌运作模式，从设计、采购、生产、到批发和零售，一条龙运作，如“雅戈尔”品牌运作。二，虚拟型品牌运作模式，以设计、销售为主，基本上没有自己的加工厂，靠外加工制作。如“美特斯邦威”品牌运作。
这两种模式都有弊端：实体型品牌运作模式虽然环环相扣，但如三国赤壁之战曹操用铁链连起来的几千条战船，联系太坚固，战线拉的太长，环节太多，哪个环节出问题都会影响整个销售链条的断裂，抑或只需“黄盖放一把火”就会全军覆灭;虚拟型品牌运作模式实际上是以订货制为导向(品牌商—总代理—加盟商)的传统渠道模式，所以没有从根本上解决总代理商“肠梗阻”的现状，在这种运作模式下的终端则以总代控制店铺为主，代理商就成为厂家库存的中转站，代理商的实质就是终端店的配货中心，从品牌商到代理商，再到终端店，则是以逐层压货、转移库存为运营手段，品牌商要看总代的脸色，因为总代掌握着终端资源。
海澜之家在“去加盟化”潮流中恍然醒悟，升级了虚拟型品牌运作模式，在整个产品产销流程中，海澜之家控制了上游的“产品企划、品牌管理”，以及下游的“供应链管理、营销网络管理”，而中间的“产品设计、成衣生产、运输配送”环节，则被外包了出去。按海澜之家董事长周建平的说法：“不挣裁缝钱、专走品牌路”。
在鞋服业经营成本陡增的环境下，生产不再是企业增长的主动力，海澜之家开始了轻资产的海澜之家思维，实施“品牌+平台”模式。既“连”又“锁”，解决了当前许多鞋服连锁品牌“连”而不“锁”的问题，统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，海澜之家真正做到了既“连”又“锁”，“连”住了品牌，“连”住了形象，“连”住了产品，“连”住了服务，也“锁”住了管理，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务。
六年前，中国鞋服品牌观察员谭儒撰文《探秘：“海澜之家”的模式十大特点》，已经探讨了海澜之家轻资产的优势，其中说明了海澜之家的精明之处——轻资产。有轻资产思维，在前端，可以将风险转移给贴牌生产厂家，不需要预先支付庞大的货款，规避了生产成本上涨的风险;在终端，海澜之家排除了“肠梗阻”，不再需要采取传统模式那种渠道压货政策，也不用通过“胡萝卜+大棒”的手段威逼利诱总代理加大订货，没有泡沫，自己说了算，回款坚定，而且资金流速快。
近年来，海澜之家思维引发了中国鞋服业市场的新一轮革命，也为海澜之家带来了不菲的收益。2009~2013年收入和净利润复合增速分别达50.8%和45.6%，门店数量从2009年的655 家增加至3210 家，其中海澜之家2900 家，爱居兔280 家，百依百顺30 家。2013年海澜之家实现营业收入71.5亿元，同比增长57.9%，净利润14.7 亿元，同比增长58.2%。
大东思维：自营改造
2012年6月，浙江大东鞋业有限公司毅然决然迈出了转型的步伐——把当时原来由代理商掌控的18个省级分公司，全部“自营改造”，改为由公司控股。这即是大东思维——“收缴各路诸侯的兵权，把品牌命运牢牢掌握在自己手中”的实践。
21世纪后，中国鞋服品牌渠道开始破局，从传统的批发零售模式、连锁专卖模式向区域代理制模式转型，品牌商依靠当地土豪代理省级区域，然后一级一级地招商，大批发大流通。
表面上看，品牌商借助代理商的渠道进入区域市场，既省时省力，又能迅速打开销售局面。但是总代富起来之后，为了维护既得利益逐渐保守起来，以自己的利益为大，他们以较低的价格套进产品，然后以更低的价格甩货，套一个巨大的现金流。代理商拖欠品牌商货款，通过赢得的现金流，投资一些与品牌商毫无关联的事务，这让品牌商大为恼火，但又投鼠忌器。
为了保证市场和资金的安全，排除市场的“肠梗阻”，大东有了“自营改造”的思维，努力使“各路诸侯”“上交兵权”。在这个转型过程中，大东必须要规避“去加盟化”之嫌，保证代理商、加盟商的利益，又要在收回市场掌控权的前提下，调动各方面的积极性，这谈何容易?
大东品牌创始于1995年，2012年前，也是一直沿用鞋服业最常见的代理制而默默无闻。2012年后，在大东思维作用下，大东进行了“自营改造”，怎么改?
据知情人透露，大东某个省的代理商分公司，折价2000万元，自营改造后，这2000万元占49%股份，大东公司总部控股、占51%股份，这个分公司以后的资金投入、鞋款铺货全部由总部负责;最重要的是，即使分公司亏损，总部也会每年以代理商原先2000万元的10%作为“最低收益”，而如果分公司盈利，代理商则按49%比例分红。
同时，大东又把原来由经销商投资开的各个专卖店，改组为联营店。各专卖店店主上交公司总部20万元作为货款押金支付店面租金、导购员工资后，大东对各个专卖店铺货。这样“自营改造”后，大东在全国的1000多个专卖店，今天卖的货款，明天就全部汇到大东总部账户了。去掉中转环节，鞋子的零售价位更加实惠，销量更大。通过“自营改造”，专卖店权利最大化，定价、销售都有自己说了算，在库存压力增大的今天，大东努力实现“零库存”，“每季卖不掉的鞋子，送也要送出去!”
据悉，目前温州鞋企的资金周转率，一般一年只有两三次;大东“自营改造”的2013年，大东资金周转率已达五六次。这不仅提高了大东的资金利用率，也让大东脱颖而出，增强了市场竞争力。
思路决定出路。在严冬里，鞋服品牌要健康成长，首先要源于思维变化，因为思维是我们主观意识层面所产生客观认知认为特有的一种单体生命形态的特一性逻辑分析能力，有什么样的思维才能决定了我们什么样的行动。奥康思维、海澜之家思维、大东思维的结果恰恰说明了这一点。
