在O2O转型中，传统企业内心的驱动力有期望在来自未来可持续发展，更有其内外部压力所带来的焦虑感，通常这种焦虑分下三种：①来自同行或是跨界竞争者的刺激焦虑;②来自行业走向的趋势焦虑;③来自自身原有模式的风险焦虑。
转型对于任何企业来说，都是为了可延续发展付出的阶段性阵痛，而对于传统企业，转型的驱动力则不仅仅是来自于可持续发展的内心期望，更多的是来自内外部引起的焦虑感，这分别是刺激焦虑、趋势焦虑以及风险焦虑。
一.来自同行或是跨界竞争者的刺激焦虑
线下的市场从零售业开始，都在面临着各式各样的压力，而压力的本身并非是形成焦虑感的来源，真正形成焦虑的是来自同行或是跨界竞争者的刺激。在O2O的转型之中，这种现象颇为多见，如美邦的O2O转型中所遇之困境，在之前也曾有一文《零售服装业转型：腥风血雨里的迫在眉睫》里提到业绩的下滑局内人通常认为是竞争者所造成。于是也因为焦虑，传统企业O2O项目上的速度快，下的速度也快，如把体验理解只是有个WIFI并提供舒适的购物环境，那真不是O2O转型，而是借O2O之名重新装修罢了。
大多数传统企业的转型并非真正从结构中的采取调整，而是缓解来自竞争者所带来的焦虑感，而焦虑感的缓解通常都带着学习的氛围，学习非学其内核，只学其表面。美邦在各地建立起的情景体验店似乎告知大众其对O2O转型之心的坚决，但在服装店里喝咖啡或是听音乐，似乎已偏离服装的范畴，但对于美邦来说，这点也是缓解焦虑一种方式，毕竟来自同行以及跨界竞争者的压力会让自身不得不选择更多的场景去弥补缺陷，反而是解决眼前了焦虑，却忘却了竞争里最大的压力并非来自竞争者，而是自身的竞争力不足，那么通过O2O转型来提升竞争力也必须认知到自身的结构性缺陷在哪。
二.来自行业走向的趋势焦虑
传统企业比谁都明白，在过去的商业模式里其盈利方式较为直接，从资源直接输出市场，而有的传统企业实际经过一轮转型，也就是由线下转型为电商，但实际成功者也寥寥无几。O2O的出现，让传统企业发现了自身在这个趋势里的机会，又再次将资源平移至线上，构建所谓线上线下互动。如苏宁曾经的线上与线下同价，也是同一思路，这也是为何苏宁在一段时间里其O2O转型显得急躁，其焦虑也是来自于看到行业的走向，为了缓解焦虑，只是将资源平移，而非将资源产品化再形成线上与线下的服务体系。
看到了行业的走向，并非决定了传统企业在O2O转型里就会快人一步。O2O并非是电商模式，互联网的复制速率较快，而线下较慢，二者如形成互动与连接，其速率不会是想象中那么快，由于时间与机会是同等的，快并不能代表O2O，而将资源形成O2O产品才是关键。产品化的核心并非产品本身，而是其构建由产品为中心的线上与线下服务互动体系。
三.来自自身原有模式的风险焦虑
关系、背景乃至政府，都是传统企业原有模式里出现频率最高的几个词。原有模式在过去给传统企业带来高速的增长，但不代表其模式就完美无缺。当以商业地产为中心的百货业，房租已越来越不易收取，当以项目为中心的传统硬件商，利润被线上侵袭的越来越薄，当以线下资源为中心的广告商，广告展现不再需要过度中心化，这些存在的风险焦虑已不是之前通过关系，通过背景就足以解决的。
而在传统企业的O2O转型之中，其风险焦虑并非需要完全否定过去，而是应更明确的关注用户因移动互联的到来，而发生改变，这种改变，有年龄结构的改变，有受教育程度的改变，也有消费习惯的改变。原有的模式并不是导致风险的根本，用户在改变，这才是真正的风险源头，传统企业目前只有俯下身态，通过用户的角度去思考O2O的转型，缓解焦虑，并不是断掉过去，而是真正的面朝未来。
商业里，时代里，变革里，任何者都是其中的一环，更何况O2O发展至今，完美的玩家并未出现。但可以肯定的是，在这些众多玩家里必然会出现与类似BAT的未来巨头。O2O也会将商业区域化更加细分更加明显，所以传统企业在O2O转型里只有发现焦虑的源头，才能做出正确的决定。而在转型之中，最致命的就是焦虑，因为焦虑会让企业不由自主的盲目起来，细细反思，那往日的罗马也不是一日就能建成，更何况O2O这座线上与线下的互动之城，不也是如此。
