最近服装行业的一个大热门话题就是上市公司的控股股东齐刷刷大幅度减持。现在股票市场热浪涌动，从资本市场的角度来看，我们捍卫控股股东自由买卖股票的权利，但从经营层面而言，我们还是更希望看到控股股东们怎样带领企业走过这轮产业调整的低谷。
目前而言，服装企业转型和寻找市场新增点的路径无非是这么几种：其一，服装上市公司大多都是不差钱的主，成立产业并购基金，投资潜力企业，这种方法对业绩的拉升立竿见影。其二，并购或者引入与自身业务有资源互补的企业。比如最近广州本土服装上市公司卡迪奴路并购了意大利LEVITASS.P.A.51%的股权；广州起家的淘品牌茵曼引入有线下门店资源的搜于特作为股东方。其三，向大数据、互联网转型，挖掘新的渠道。这种转型路径引申出来的动作就有千千万万，比如高端女装品牌朗姿以750万美元获App“明星衣厨”5%的股权，为旗下品牌移动端取得流量和推广方面的优势；卡迪奴路在布局“时尚买手店O 2O项目”；美邦直接发布自己的APP软件“有范”。其四，淡化服装主业，转向更有投资潜力的产业。比如百圆裤业接连入股和并购多个跨境电商平台后，欲申请将名字改为“跨境通宝”，发力跨境电商；步森股份去年一度希望让自己变成“壳”，启动对广西康华农业的重组，只可惜康华农业最终被曝光涉嫌以虚假信息进行重组，步森也因此被证监会“秋后算账”列入第三批专项执法对象的“黑名单”。
凡此种种，虽然服装行业现在低迷期还没过去，但动作之频繁却是前所未有。不过笔者想说的是，这些调整大多数属于战术层面的，而战术在落地后要真正能推动服装行业回归良性发展通道，首先还是要战略层面的转型必须是在正确的方向上。
在探讨服装行业战略层面的调整应该是怎样的时候，我们不妨对比下现在的服装行业与二三十年前相比，究竟有什么不同。以前，衣服只要生产出来，无论好坏，都能卖出去，企业闭着眼睛都能挣钱。这种盲目的“闭门造车”，也让服装企业在三年前开始吃尽库存高企的苦头。现在，话语权变了，消费者很理性，他们清楚地知道自己究竟想要什么，你生产出来的衣服如果让消费者不爽，消费者再不会为你“盲目”地埋单了。
这种形势的转变，我们很容易得出判断：从战略层面，这轮行业的调整转型必须回归到以消费者为导向来审视自己的所有调整策略。
这一导向应该贯穿于服装企业的整个供应链管理。说细一点就是，如果企业生产的是毛衣，若你的核心消费群喜欢的是羊毛的毛衣，你就绝不能大面积地生产兔毛材质的毛衣。这就要求企业在终端系统搜集大量的数据并且作分析，以此让企业在设计、生产时能避免撞墙。
这并不是只考虑怎么让消费者来买一件衣服的时代了，而是要让消费者从心底里认可品牌。比如，如果消费者逛街买了一堆衣服，不想拿着逛街，那么门店是否可以贴心地帮忙快递上门？再比如，在童装领域专走机场、高端商场、五星级酒店的“奇葩”品牌T100，其每件服装在上架前都会先消毒，而吊牌上除了码数、材质、价格等常规信息，还会有这个年龄段育儿专家专业的育儿知识，还会为会员搞亲子互动活动，开课给会员做育儿培训。现在父母们对孩子的一切都特别关注，能有一个童装品牌做到这么贴心，又有谁不心动呢？
可以说，未来服装行业的竞争绝对是从以前的比门店体量，向比谁能真正做到以消费者为导向转移。
