你在为找不到合适的店长而烦恼吗，你在为营业员的不辞而别而愤怒吗，年终了当你看到人力资源管理报表，为终端销售人员惊人的流动率而感慨吗？我想你的答案90%是肯定的，这是目前不少零售企业所面临的共同困境。在零售业内曾有一句名言“品牌运作的成功与否决胜在终端，终端的关键是人才”。
您应该以为本文叙述的主题是零售业终端销售人员的招聘，其实不然，本文阐述的重点是如何实现“人才的持续供应”。谈到持续，我想这对每个hr来讲确实是一个非常感慨、不轻松的话题，想说爱你不容易，需要考虑和涉及的问题太多，本人经过多年的实践，在此跟大家一起交流破解困境的思路。
在展开我的观点之前先解释一下：本文所指的终端销售人才是指所有与终端店铺销售相关的人才，包括销售经理、营运主管、督导、店长、营业员等。
选零好终端人才
售行业内已形成了优秀终端人才的基本胜任特征：有一定的年龄、性别和形象的要求；对零售行业拥有强烈的兴趣和热情，愿意吃苦耐劳；掌握销售的各项基本技能，能较好地完成岗位要求；拥有一定的行业销售及管理经验，且曾取得较好的销售业绩等等。
零售行业终端销售人才市场的供求现状：随着国内各类零售企业的快速发展，对人才的需求量巨大且持续增长；市场上成熟优秀的终端销售人才供应量相对不足；同行业间人才竞争和争夺激烈；优秀的终端销售人才浮躁心态较重，流动性高等等。
从整个社会角度来看，目前终端人才供求非常不平衡，供小于求，行业间争夺激烈，人力资源管理难度很大。
基本指导思想
目前国内大部分企业的人力资源管理是基于应变式的被动管理，还未进入战略型的转变。“人才持续供应”这是一个战略性的概念，要达到这样的要求，首先要让我们的人力资源管理人员从意识和角色开始转变，至少要遵守和对照以下几个原则：
做到由应变到前瞻的转变；
做到由冲动式管理到系统性思考的转变；
做到由依赖经验和直觉到理性和逻辑思维；
做到由专家走到综合。
意识转变后，从战略角度思考和解决存在的问题，才能科学的设计整个人力资源管理系统，而不是局限于问题本身。
中国零售行业从根本上讲还是劳动密集型行业，对人力资源的依赖性较大，虽然中国是人口大国，不缺人，但真正能为企业所用的人少之又少，这个依赖性短期内不会改变，通俗点说就是我们不能选择不招人，我们只能选择如何找到合适的人，留住合适的人。人力资源管理人员在考虑“人才持续供应”方案时，须从这个大环境出发，建立好解决的基本指导思想，本人经过多年总结，提炼出以下观点：
内外并举广开源，培训激励双手强，系统管理作保证，持续供应是必然。
建立核心终端人才保留机制
在复杂的外部环境下，如何才能让企业立于不败之地，首先需要进行现有人员的盘点，即人力资源管理里所提到的“尽职调查”。这个调查的目的是筛选出核心优秀人才，调查的内容至少包括该员工的基本情况、工作经历、现任岗位；该员工在司任职时间和劳动合同到期时间；该员工一年及以上的绩效表现等。
确定好我们所需要的名单后，人力资源部制定个性化的留存方案，可包括公司对该员工的职业规划方向，如双轨制晋升（职位和等级）；公司为员工实现职业发展所提供的帮助，如培训、轮岗；公司与员工建立长期合作的意向书，如期权、股权、经营分红等。
